Μέρος 2/2 - ICA, Συνεταιριστική Διακυβέρνηση Κατάλληλη να Χτίσει Ανθεκτικότητα για την Αντιμετώπιση της Πολυπλοκότητας, (συλλογικός τόμος)

5β. Συνεργασία όπως Συνομιλία:

Suma wholefoods, Ηνωμένο Βασίλειο

BOB CANNELL, ΜΕΛΟΣ SUMA

Ο Suma είναι ένας μεγάλος συνεταιρισμός εργαζομένων στο Yorkshire στο βόρειο τμήμα της Αγγλίας. Από τότε που ιδρύθηκε από εργαζόμενους ύστερα από μια εξαγορά μιας ιδιωτικής επιχείρησης πριν από σαράντα χρόνια, ο Suma, έχει εξελιχθεί σε επιχείρηση με κύκλο εργασιών £ 43 εκατ., με 150 μέλη εργαζόμενους, με αντικείμενο τη διάθεση προϊόντων διατροφής και πελάτες σε 40 χώρες.

Ο Suma είναι αναμφισβήτητα επιτυχής ως συνεταιρισμός εργαζομένων και ως επιχείρηση. Οι λογαριασμοί του προηγούμενου έτους δείχνουν ένα καθαρό ποσοστό κέρδους 3,7%, το υψηλότερο μεταξύ ιδιωτικών ανταγωνιστών του. Ο ετήσιος ρυθμός αύξησης για την τελευταία δεκαετία υπήρξε διψήφιος (σημαντικό μέρος αυτού στις εξαγωγικές αγορές), επίσης, αύξηση του αριθμού των μελών-εργαζομένων.

Ο Suma ήταν ένας από τους πρωτοπόρους της υγιεινής διατροφής, της επανάστασης πλήρων τροφών (wholefoods) της δεκαετίας του 1970, ως μια αντίδραση στην αυξανόμενη κυριαρχία των αγορών τροφίμων από πολύ-επεξεργασμένα, βιομηχανικά παρασκευασμένα τρόφιμα. Μεγάλο μέρος αυτής της αντικουλτούρας οργανώθηκε με τη μορφή συνεταιρισμών, σε μεγάλο βαθμό συνεταιρισμών εργαζομένων, σε αντίθεση με τις από μακρού καθιερωμένες αλυσίδες καταναλωτικών συνεταιρισμών ειδών παντοπωλείου. Ο Suma, ως χονδρέμπορος, προμήθευε τα νέα καταστήματα πλήρων τροφίμων και υγιεινής διατροφής, ενεργούσε ως διανομέας για τις μικρές επιχειρήσεις παραγωγής τροφίμων και ανέπτυξε εναλλακτικές ηθικές επιλογές πλήρων τροφίμων, σε αντίθεση με τα συνηθισμένα σούπερ μάρκετ τροφίμων και ειδών οικιακής χρήσης.

Όπως πολλοί συνεταιρισμοί εργαζομένων του Ηνωμένου Βασιλείου τη δεκαετία του 1970, ο Suma αναπτύχθηκε από μια αναρχική παράδοση και όχι από την εργατική προέλευση των παραδοσιακών συνεταιρισμών. Τα επτά ιδρυτικά μέλη απέρριψαν τις ιεραρχικές πρακτικές διαχείρισης και την έννοια ενός καταμερισμού της εργασίας μεταξύ των εργαζομένων και των διαχειριστών, και οργάνωσαν την επιχείρηση σε τυπική ισότιμη βάση. Μεγάλο μέρος αυτής της σκέψης είναι ακόμα στην πράξη σήμερα.

Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ, ΟΧΙ ΑΞΙΩΜΑ

Ο Suma δεν έχει Διευθύνοντα Σύμβουλο ή Γενικό Διευθυντή, Επικεφαλής ή Πρόεδρο. Τα μέλη του Suma εφαρμόζουν «συναινετική διαχείριση». Οι ηγέτες ομάδων έχουν τίτλο «συντονιστές λειτουργίας» και έχουν ελάχιστο από το αναμενόμενο γόητρο της εξουσίας. «Η διαχείριση είναι μια λειτουργία, δεν είναι αξίωμα» είναι μια βασική αρχή του Suma.

Οι επισκέπτες στον Suma σχολιάζουν την αίσθηση υψηλής κοινωνικής και λειτουργικής ενέργειας στο χώρο εργασίας. Οι εργαζόμενοι μετακινούνται στους διαδρόμους και στους χώρους εργασίας γρήγορα και μιλούν μεταξύ τους συνεχώς. Η καντίνα είναι το κοινωνικό κέντρο της επιχείρησης, προσφέρει δωρεάν γεύματα και σνακ, και είναι γεμάτη και θορυβώδης στις ώρες των γευμάτων και με σταθερή ροή εργαζομένων που έρχονται και φεύγουν, να συζητούν και να αλληλεπιδρούν ελεύθερα.

Είναι αδύνατο για έναν επισκέπτη ή έναν καινούργιο εργαζόμενο να εντοπίσει τα κέντρα της οργάνωσης και της διαχείρισης σε αυτό το περιβάλλον. Δεν υπάρχουν «κοστούμια» στις εγκαταστάσεις εκτός από τους πωλητές, που προετοιμάζονται να δεχθούν επισκέψεις για πωλήσεις σε εταιρικούς πελάτες. Δεν υπάρχουν κλειστά γραφεία, εκτός από μικρές αίθουσες συνεδριάσεων διάσπαρτες στο κτίριο. Δεν υπάρχουν ειδικές θέσεις στάθμευσης για αξιωματούχους. Οι επισκέπτες συχνά λένε «Αλλά θα πρέπει να υπάρχει κάποιος υπεύθυνος για όλη αυτή τη δραστηριότητα κάπου σε αυτό το κτίριο. Πού είναι;»

Υπάρχουν τυπικές διαδικασίες διακυβέρνησης (του συνεταιρισμού) και διαχείρισης (της επιχείρησης).

Ο Suma διέπεται από ένα σύνολο Κανόνων του Συνεταιρισμού, που στα χαρτιά είναι πολύ παρόμοιοι με αυτούς που χρησιμοποιούνται από τους καταναλωτικούς συνεταιρισμούς του Ηνωμένου Βασιλείου. Τα μέλη του Suma συνέρχονται σε γενικές συνελεύσεις (ΓΣ) τέσσερις φορές το χρόνο, και η ΓΣ είναι το κυρίαρχο σώμα του συνεταιρισμού. Υπάρχει μια εκλεγμένη επιτροπή διαχείρισης από έξι μέλη που ενεργεί ως Διοικητικό Συμβούλιο με την εξουσία να διευθύνει την επιχείρηση στο μεταξύ των ΓΣ. Υπάρχει το κανονικό σκιώδες συμβούλιο των διορισμένων διαχειριστών, που στην περίπτωση του Suma ονομάζονται Συντονιστές Λειτουργικής Περιφέρειας, για να αποφευχθεί η λέξη «Μ» (σ.μ. Managers), οι οποίοι συνεδριάζουν κάθε εβδομάδα και καθημερινά για να οργανώσουν τις βραχυπρόθεσμες ενέργειες.

Κανένας από αυτούς τους μηχανισμούς δεν λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο όπως γίνεται σε πιο συμβατικούς συνεταιρισμούς. Τα μέλη είναι αρκετά ανεξάρτητα. Για παράδειγμα, τα μέλη περιστασιακά ψηφίζουν για μια πρόταση που να έχει νόημα σε επίπεδο επιχείρησης και, στη συνέχεια, αρνούνται να συμμορφωθούν με τις αποφάσεις αυτές σε ατομικό ή ομαδικό επίπεδο. Η διαχειριστική επιτροπή έχει χρησιμοποιήσει περιστασιακά την ονομαστική εκτελεστική εξουσία της να επιβάλει εξελίξεις, για να διαπιστώσει ότι τα μέλη, ως άτομα, αποσύρουν τη συνεργασία από το έργο, οπότε και αποτυγχάνει. Οι συντονιστές διαμαρτύρονται για την έλλειψη προσωπικής εξουσίας τους, ώστε να κάνουν τους ανθρώπους να κάνουν αυτό που υποτίθεται ότι πρέπει να κάνουν στη «ρότα» τους (το εβδομαδιαίο πρόγραμμα των εργασιών).

Υπάρχει μια αίσθηση ότι οι «κανονικές» συνταγές για καλή διακυβέρνηση και διαχείριση δεν ταιριάζουν στον Suma και ίσως δεν ταιριάζουν σε άλλους συνεταιρισμούς εργαζομένων.

Λόγω της εμπειρίας και της προσωπικότητας των ατόμων και των προσωπικών τους δικτύων στο εσωτερικό της οργάνωσης, ο Suma δεν μπορεί να είναι απόλυτα επίπεδος από απόψεως αξιωμάτων. Μερικά άτομα έχουν σαφώς μεγαλύτερη επιρροή και μεγαλύτερη προσωπική ελευθερία δράσης από άλλους, συνήθως, πρόσφατα αφιχθέντες. Έχουν γίνει προσπάθειες να χαρτογραφηθούν αυτές οι άτυπες σχέσεις εξουσίας.

Ένας χάρτης Ανάλυσης Κοινωνικών Δικτύων, ο οποίος χαρτογραφεί τις τυπικές οδούς επικοινωνίας μεταξύ των συμμετεχόντων σε έναν οργανισμό, έδωσε τα αντίθετα προς τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Σε μια ιεραρχική οργάνωση οι πιο ισχυροί άνθρωποι είναι στο κέντρο με τον μεγαλύτερο αριθμό προσβάσεων, και οι αδύναμοι βρίσκονται στην περιφέρεια. Στον Suma οι περιφερειακοί ήταν σαφώς τα πιο ισχυρά προσωπικά μέλη ενώ εκείνοι στο κέντρο με το μεγαλύτερο αριθμό των αλληλεπιδράσεων είχαν λιγότερη επιρροή στον συνεταιρισμό ως σύνολο.

Παρά αυτά τα αινιγματικά φαινόμενα, η λειτουργική διαχείριση είναι εξαιρετικά αποτελεσματική στον Suma, απίστευτα πολύ καλύτερη συγκριτικά με άλλους συνεταιρισμούς εργαζομένων. Ο σχεδιασμός και ο συντονισμός των εργασιών και των πόρων για τις επόμενες ημέρες και εβδομάδες, είναι σχετικά εύκολος και πολύ αποτελεσματικός. Αποτυχία παραδόσεων (όχι την ημέρα που συμφωνήθηκε) είναι σχεδόν άγνωστη στον Suma, ενώ ο μέσος όρος του κλάδου είναι περίπου το δέκα τοις εκατό του συνόλου των παραδόσεων. Τα ποσοστά εκτέλεσης παραγγελιών είναι πολύ υψηλά με χαμηλό επίπεδο λαθών και εξάντλησης αποθεμάτων. Το εξαιρετικά χαμηλό ποσοστό εναλλαγής προσωπικού και τα χαμηλά ποσοστά απουσιών λόγω ασθένειας δείχνουν ότι αυτό δεν επιτυγχάνεται με την εξάντληση των εργαζομένων. Τα τελευταία χρόνια, οι προβλέψεις των πωλήσεων και ο σχεδιασμός έχουν γίνει πολύ ακριβείς, γεγονός που επιτρέπει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη και ετοιμότητα να διακινδυνεύσουν νέα έργα.

Τα πράγματα δεν ήταν συνήθως έτσι στο παρελθόν. Ο Suma ήταν μια συνηθισμένη μάζα ανεπαρκώς συντονισμένων λειτουργιών, που δημιουργούσαν συγκρούσεις και λάθη. Η προσπάθεια να τακτοποιηθεί μια λειτουργική περιοχή υπονομευόταν από μια άλλη που «κατέρρεε». Αλλά υπήρξε μια αλλαγή περίπου δέκα με δώδεκα χρόνια πριν, όταν «όλα φαίνονταν να έχουν συναρμολογηθεί». Αυτό δεν οφειλόταν σε οποιαδήποτε αναγνωρίσιμη βελτίωση στην ηγεσία από την Διαχειριστική Επιτροπή ή τους Συντονιστές.

Κάτω από τις τυπικές διαδικασίες διακυβέρνησης και διαχείρισης του Suma υπάρχει μια μάζα μη μετρήσιμων και άτυπων επικοινωνιών. Ο Suma είναι μια συνεχής συζήτηση στην οποία μετέχουν κυρίως οι εργαζόμενοι, αλλά και προμηθευτές και πελάτες. Όταν αυτή η συζήτηση είναι υγιής, ο τεράστιος αριθμός λεπτομερειών που πρέπει να τύχει επεξεργασίας αντιμετωπίζεται αποτελεσματικά και ανεπίσημα, έξω από επίσημες διαδικασίες, παρεμπιπτόντως στο διάδρομο ή στο διάλειμμα για τσάι ή την ώρα του γεύματος ή σε συνομιλία μέσω τηλεφώνου και με άλλα μέσα ενημέρωσης. Σε αντίθεση με πολλούς άλλους οργανισμούς, όπου η ιεραρχία καταστέλλει, αποκλείει ή με άλλο τρόπο παρεμβαίνει στην άτυπη συνομιλία, αυτή ρέει ελεύθερα στον Suma.

 Δώδεκα χρόνια πριν, όλοι οι εργαζόμενοι στον Suma πήραν τον δικό τους λογαριασμό e-mail. Τα κινητά τηλέφωνα έγιναν πανταχού παρόντα. Είναι πιθανό ότι η κόλλα που συγκέντρωσε όλα τα μέρη που προηγουμένως συγκρούονταν είναι η μεγαλύτερη επικοινωνία, που έγινε δυνατή με αυτά τα νέα μέσα τα οποία χρησιμοποιούνται πολύ και μόνο ελαφρώς άλλαξαν.

Κατά τη διάρκεια των ετών, τα μέλη του Suma έχουν προγραμματίσει και πραγματοποιήσει μερικά μεγάλα κρίσιμα έργα, όπως δύο μετεγκαταστάσεις, όταν η επιχείρηση είχε μεγαλώσει και έγινε πολύ μεγαλύτερη από μια ομάδα φίλων. Οι τεχνικές πτυχές αυτών κατέληξαν να είναι καλύτερες από ό,τι είχε σχεδιασθεί.

Τα μέλη του Suma έχουν επίσης καταφέρει να δαμάσουν σοβαρές για την επιχείρηση κρίσεις, συμπεριλαμβανομένης μια καταστροφικής πλημμύρας και μιας σχεδόν εξίσου επιβλαβούς, αλλά λιγότερο εμφανούς κατάρρευσης ολόκληρου του συστήματος πληροφορικής. Και τις δύο τις διευθέτησαν πολύ πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά από ό,τι θα μπορούσε να διαχειριστεί μια συνηθισμένη επιχείρηση, με ελαχιστοποίηση της ζημίας για την επιχείρηση. Ωστόσο, δεν υπάρχει καμία παραδοσιακή στρατηγική διαχείρισης, μετά από μερικές αποτυχημένες προσπάθειες, να την υιοθετήσει. Κοινώς αναγνωρισμένες τεχνικές στρατηγικής διαχείρισης απλά δεν λειτουργούν στον Suma. Η εκτελεστική εξουσία που απαιτείται για την δράση τους δεν υπάρχει. Τα μέλη τις απορρίπτουν.

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΛΗ

Τα μέλη του Suma μένουν ως επί το πλείστον στον συνεταιρισμό επ' αόριστον. Ένας λόγος για την στατιστικά ασήμαντη εναλλαγή προσώπων (λιγότερο από 2% ετησίως) είναι οι υψηλές σχετικά αμοιβές και η εργασιακή ασφάλεια. Πριν από 30 χρόνια η Γενική Συνέλευση αποφάσισε την αύξηση των αμοιβών σε ετήσια βάση τουλάχιστον με το ποσοστό του πληθωρισμού και οδήγησε την επιχείρηση να διατηρεί αυτή την ετήσια αύξηση. Έντεκα χρόνια πριν, τα μέλη αποφάσισαν να κάνουν την αύξηση ένα καθαρό 5% ετησίως. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα εξαιρετικές αποδοχές για μια επιχείρηση διανομών και απαιτήθηκε μια πιο αποδοτική και αποτελεσματική επιχειρηματική λειτουργία για να επιτευχθεί.

Οι αποδοχές είναι διπλάσιες από το μέσο όρο του κλάδου με, επιπλέον, κατά τα τελευταία χρόνια, μια διανομή κερδών μπόνους ίσο με επιπλέον δύο μηνών μισθούς. Αν η πριμοδότηση των μισθών (το μπόνους καθ' υπέρβαση του μέσου όρου των μισθών της αγοράς, το ελάχιστο απαιτούμενο για το προσωπικό της επιχείρησης) θεωρείται ότι αποτελεί διανεμόμενα κέρδη, η ετήσια απόδοση του Suma στο επενδεδυμένο στην επιχείρηση κεφάλαιο των μερίδων των μελών είναι πολύ μεγαλύτερη από 100%.

Το ύψος των μισθών είναι το ίδιο για όλους τους εργαζόμενους. Από μαθητές που βοηθούν στην αποθήκη κατά τη διάρκεια της θερινής περιόδου διακοπών μέχρι τους βετεράνους με δεκαετίες εμπειρίας στις παγκόσμιες συναλλαγές εμπορευμάτων, ο καθαρός μισθός είναι ο ίδιος.

Λέγεται ότι ο Suma είναι ο «μεγαλύτερος εργοδότης ίσων μισθών στην Ευρώπη». Η πολιτική αυτή έρχεται σε αντίθεση με σχεδόν όλες τις τρέχουσες αντιλήψεις διαχείρισης των επιχειρήσεων. Κίνητρα στον Suma είναι η ποιότητα στις σχέσεις εργασίας και η δυνατότητα για προσωπική ανάπτυξη εντός του συνεταιρισμού, και όχι οικονομικοί λόγοι. Παρατηρητές ρωτούν «Πώς ο Suma αποκτά εξειδικευμένες και δαπανηρές επιχειρηματικές δεξιότητες;» Χρησιμοποιώντας ενθουσιώδεις ακτιβιστές στη συνεταιριστική ομαδική εργασία και διατηρώντας εμπειρία μέσα στην επιχείρηση για να αντικαταστήσει την ανάγκη για υψηλόμισθους ειδικούς, είναι μια λύση. Περιορισμένου χρόνου αναθέσεις σε εξωτερικούς συμβούλους είναι μια άλλη.

Η ισοτιμία μισθών επέτρεψε στον Suma να διατηρήσει ένα εξαιρετικά υψηλό βαθμό εναλλαγής στα αντικείμενα απασχόλησης των μελών και να αποκτούν τα μέλη πολλαπλές δεξιότητες. Τα μέλη του Suma κανονικά μοιράζουν την εργάσιμη εβδομάδα εργασίας τους ανάμεσα σε δύο από τους τρεις τομείς εργασίας (γραφείο, αποθήκη, οδήγηση). Με διάταξη της Γ.Σ., η ομάδα Προσωπικού παρακολουθεί και ρυθμίζει την απόκτηση πολλών δεξιοτήτων από τα μέλη και ενθαρρύνει τα άτομα να αναλάβουν νέους ρόλους για να διατηρήσουν τη συλλογή των δεξιοτήτων τους.

Τα μέλη μπορούν να έχουν ιλιγγιώδη πορεία της σταδιοδρομίας τους εντός του συνεταιρισμού. Ενθουσιώδη δημιουργικά νέα μέλη εκλέγονται ως μέλη της διαχειριστικής επιτροπής ή ηγέτες της ομάδας σχεδόν αμέσως μόλις υπογράψουν την εγγραφή τους στον κατάλογο μελών. Ένα άπειρο νέο μέλος με σύγχρονα προσόντα στον τομέα της εφοδιαστικής βρέθηκε επικεφαλής ενός στόλου από είκοσι φορτηγά διανομών και μιας διεθνούς αλυσίδα εφοδιασμού, διότι θα μπορούσε να υποστηριχθεί από τους συναδέλφους με δεκαετίες πρακτικής εμπειρίας.

Η πρόσληψη μελών και η ενημέρωσή τους επικεντρώνεται στην αρχή της αυτοδιαχείρισης. Η διαδικασία διαρκεί εννέα μήνες από την αρχική προσφορά εργασίας μέχρι την αποδοχή ως νέο μέλος με ψηφοφορία των μελών. Τα μέλη του Suma αναμένεται από τους συναδέλφους να ενεργούν με ατομική πρωτοβουλία εντός του πλαισίου της συλλογικής ευθύνης. Υπάρχει μια συνεχής ένταση μεταξύ της ολοκλήρωσης της εργασίας της ημέρας και της πραγματοποίησης βελτιώσεων που θα κάνουν το έργο καλύτερα. Πράγματι, η χειρότερη αμαρτία στον Suma είναι για ένα μέλος να επιτρέψει ένα γνωστό σφάλμα να επηρεάσει έναν πελάτη. Τέτοια συμπεριφορά θεωρείται ως αντι-συνεταιριστική και απογοητευτική για τα υπόλοιπα μέλη. Οι περισσότερες δραστηριότητες επίλυσης διαφορών στον Suma δεν αφορούν συγκρούσεις μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου (όπως στις συνηθισμένες επιχειρήσεις), αλλά μεταξύ συναδέλφων που δυσαρεστούνται από την ποιότητα της εργασίας ενός συναδέλφου της ομάδας.

5γ. Ένωση Ταξί του Μάντισον, Ουισκόνσιν,

Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής

JOHN MCNAMARA

Η Ένωση Ταξί άρχισε να λειτουργεί στις 29 Οκτωβρίου του 1979 μετά από σχεδόν μια δεκαετία πικρών εργατικών αγώνων μεταξύ των οδηγών του Checker Cab και του ιδιοκτήτη του. Όταν ο ιδιοκτήτης έκλεισε τις πόρτες του το 1978, οι εργαζόμενοι αποφάσισαν να πάρουν τα πράγματα στα χέρια τους και ξεκίνησαν τη διαδικασία ίδρυσης της δικής τους επιχείρησης ταξί. Σε ένδειξη σεβασμού προς τους αγώνες τους και σε έκφραση αλληλεγγύης με τη μεγαλύτερη κίνηση των εργαζομένων, επέλεξαν το όνομα Ένωση Ταξί (Union Cab) και οργανώθηκαν ως συνεταιρισμός σύμφωνα με το Καταστατικό της Πολιτείας Wisconsin, Κεφάλαιο 185¹. Σε αντίθεση με πολλούς συνεταιρισμούς ταξί, η Ένωση κατέχει τα οχήματα και τον εξοπλισμό, και οι οδηγοί είναι υπάλληλοι της εταιρείας και όχι ανεξάρτητοι εργολάβοι. Επιπλέον, όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να εγγράφονται στον συνεταιρισμό μετά από περίοδο επιτυχούς δοκιμασίας. Αυτό σημαίνει ότι, εκτός από τους οδηγούς, το προσωπικό διαβίβασης μηνυμάτων, οι μηχανικοί, το προσωπικό διοίκησης και διαχείρισης, όλοι εντάσσονται στον συνεταιρισμό και έχουν ισότιμη ψήφο στον συνεταιρισμό. Παρόλο που η Ένωση Ταξί διαθέτει μία μόνο κατηγορία μελών, οι συνθήκες εργασίας των μελών της, οι δομές των αμοιβών και οι προσδοκίες είναι πολύ διαφορετικές. Η δομή αυτή μπορεί να δημιουργήσει σύγκρουση ανάμεσα στις ανάγκες και τις επιθυμίες των διαφόρων εσωτερικών ενδιαφερόμενων μερών, όσον αφορά την αμοιβή, τα οφέλη, και την εργασία.

Σήμερα, η Ένωση παρέχει απασχόληση σε πάνω από 250 εργαζομένους, καθιστώντας τη έναν από τους μεγαλύτερους συνεταιρισμούς εργαζομένων στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ο κλάδος των ταξί ενέχει διαρθρωτικές δυσκολίες για την εγγραφή μελών. Όπως και οι περισσότερες εταιρείες ταξί, η Ένωση λειτουργεί εικοσιτέσσερις ώρες την ημέρα, επτά ημέρες την εβδομάδα καθώς και τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες. Αυτό σημαίνει ότι ακόμη και κατά τις ώρες αιχμής της ημέρας, όταν όλα τα ταξί βρίσκονται στο δρόμο, μόνο περίπου το 40% των μελών εργάζεται και η συντριπτική πλειονότητα όσων εργάζονται είναι διάσπαρτοι γεωγραφικά σε εξήντα τετραγωνικά μίλια. Αυτό μπορεί να δημιουργήσει διαφορετικές ιδέες για το πώς να γίνεται διαχείριση της επιχείρησης από την οπτική γωνία των οδηγών που εμπλέκονται στο μέτωπο των υπηρεσιών, ως το προσωπικό υποστήριξης γραφείου που συνδέεται με την κοινότητα μέσα από μια διαφορετική σκοπιά. Κατά καιρούς, αυτό έχει οδηγήσει σε μεγάλες διαφωνίες σχετικά με την κατεύθυνση του συνεταιρισμού και με τον καλύτερο τρόπο διακυβέρνησης.

Το 1995, την ίδια χρονιά με την υιοθέτηση της Δήλωσης για τη Συνεταιριστική Ταυτότητα², η Ένωση διαπίστωσε μια παρόμοια ανάγκη να καθορίσει περαιτέρω την ταυτότητά της υπό το πρίσμα μιας περιόδου ανάπτυξης και μια νέα γενιά ηγετών που ενηλικιώθηκε μετά την αρχική ίδρυση της εταιρείας. Τα μέλη ενέκριναν ένα σύνολο βασικών αξιών που επικεντρώθηκαν στην ευθύνη των μελών την ανοιχτή και ειλικρινή επικοινωνία, την ασφάλεια, τις αξιοπρεπείς αποδοχές και την εξυπηρέτηση των πελατών. Μια έβδομη (;) βασική αξία προστέθηκε το 2004 ως μέρος μιας συζήτησης σχετικά με τις επιπτώσεις των δραστηριοτήτων του συνεταιρισμού για το περιβάλλον.

Για το μεγαλύτερο μέρος της ζωής της, η Ένωση Ταξί χρησιμοποίησε μια παραδοσιακή ιεραρχική δομή διαχείρισης. Το εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο από εννέα μέλη προσέλαβε έναν Γενικό Διευθυντή, ο οποίος στη συνέχεια προσέλαβε μια διαχειριστική ομάδα. Μετά από αρκετούς κοινωνικούς ελέγχους διαπίστωσε μια αυξανόμενη δυσαρέσκεια με τα παραδοσιακά μοντέλα διαχείρισης, τα μέλη χρησιμοποίησαν μια διαδικασία από δύο μέρη για τον εκδημοκρατισμό της διακυβέρνησής τους. Το πρώτο βήμα περιλάμβανε την απομάκρυνση των διαχειριστών από το πειθαρχικό σύστημα και τη συγκρότηση ενός αριθμού συμβουλίων από μέλη για την επανεξέταση των συγκρούσεων, της συμπεριφοράς, και για την προσφορά διαμεσολάβησης και υποστήριξης. Το επόμενο βήμα ανέπτυξε περαιτέρω μια μοναδική δομή διαχείρισης (βλέπε σχήμα 5.3.), βασιζόμενη σε επιτροπές, ομάδες και συμβούλια.

Επιτροπές, διοριζόμενες από το Διοικητικό Συμβούλιο, αναπτύσσουν και επανεξετάζουν την πολιτική. Ομάδες, που διορίζονται από την Ομάδα Καθοδήγησης, εφαρμόζουν την πολιτική και αναπτύσσουν διαδικασίες και εκδίδουν οδηγίες προς το προσωπικό. Συμβούλια, που διορίζονται από την Ομάδα Ανθρώπινου Δυναμικού ή τον Αντιπρόεδρο και εγκρίνονται από το Διοικητικό Συμβούλιο, επιλύουν τις συγκρούσεις μεταξύ των μελών.

Τα μέλη εκλέγουν ένα διοικητικό συμβούλιο από εννέα μέλη, καθώς και τρία αναπληρωματικά μέλη. Το διοικητικό συμβούλιο καθορίζει την πολιτική, εγκρίνει τον ετήσιο προϋπολογισμό και το στρατηγικό σχέδιο, εγκρίνει τους διορισμούς στα συμβούλια, προσλαμβάνει έναν διαχειριστή της επιχείρησης, και να επιβλέπει την Ομάδα Καθοδήγησης.

Επιτροπές εκτελούν καθήκοντα διακυβέρνησης (εκπαίδευση, εκλογές), επανεξετάζουν τις πολιτικές, επανεξετάζουν τα χρηματοοικονομικά και βοηθούν στον ετήσιο έλεγχο, και ετοιμάζουν το στρατηγικό σχέδιο. Το διοικητικό συμβούλιο διορίζει αυτο-προτεινόμενα μέλη για την επικάλυψη θητειών δύο ετών.

Συμβούλια, από την άλλη πλευρά, παρέχουν επανεξέταση από μέλη.

- Το Συμβούλιο Διαμεσολάβησης, τα μέλη του οποίου λαμβάνουν ειδική κατάρτιση, προσφέρει διαμεσολάβηση τρίτου μέρους για τα μέλη που έχουν μια διαφορά.

- Το Συμβούλιο Εξέτασης της Συμπεριφοράς (BRC), αποτελείται από επτά μέλη που διορίζονται για επικαλυπτόμενη τετραετή θητεία, που ερευνούν καταγγελίες των εργαζομένων και αποφασίζουν σχετικά με την κατάλληλη δράση.

- Το Συμβούλιο Εξέτασης Ατυχημάτων (ARC), αποτελείται από πέντε μέλη που υπηρετούν θητεία τριών ετών και εξετάζουν κάθε σύγκρουση ενός οδηγού.

- Το Συμβούλιο των Εργαζομένων, αποτελείται από μέλη που διορίζονται για να εξετάσουν μια προσφυγή του BRC ή του HRC.

- Το Συμβούλιο Ανθρωπίνων Πόρων (HRC), αποτελείται από τον Πρόεδρο, τον Αντιπρόεδρο, τον Διαχειριστή της Επιχείρησης και τον Διαχειριστή του Ανθρώπινου Δυναμικού για τη διερεύνηση και την αντιμετώπιση καταγγελιών που αναφέρονται σε προστατευόμενη χαρακτηριστική διάκριση ή σεξουαλική παρενόχληση.

Ο διαχειριστής της επιχείρησης διευκολύνει την Ομάδα Καθοδήγησης, η οποία συντονίζει τις δραστηριότητες των ομάδων, τους διαχειριστές και το βασικό προσωπικό, και διαχειρίζεται τις δραστηριότητες του συνεταιρισμού. Η Ομάδα Καθοδήγησης εγκρίνει επίσης την επιτυχή ολοκλήρωση της δοκιμαστικής περιόδου από νέους εργαζομένους και την προσφορά δυνατότητας εγγραφής ως μελών, καθώς και την πρόσληψη για θέσεις διαχειριστών. Κάθε μέλος της Ομάδας Καθοδήγησης μετέχει επίσης σε μια ομάδα διαχείρισης, (π.χ. υποστήριξη μελών, μάρκετινγκ, κλπ.). Κάθε ομάδα διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της Ομάδας Καθοδήγησης έχει τουλάχιστον δύο θέσεις για μέλη «γενικά» (μία για ημερήσια βάρδια και μία για τη νυχτερινή βάρδια). Άλλες θέσεις στις ομάδες καθορίζονται από την περιγραφή εργασίας (για παράδειγμα, ο Επόπτης του Γραφείου Ταξί μετέχει στην Ομάδα Λειτουργιών και ο Επόπτης Εισπρακτέων Λογαριασμών μετέχει στην Ομάδα Οικονομικών). Ο Διαχειριστής της Επιχείρησης μετέχει σε όλες τις ομάδες για την εξασφάλιση της συνέπειας και της επικοινωνίας σε όλο το σύστημα. Το μέγεθος της κάθε ομάδας είναι διαφορετικό, με την Ομάδα Λειτουργιών να είναι η μεγαλύτερη με δώδεκα μέλη και του Μάρκετινγκ η μικρότερη με τέσσερα. Οι ομάδες συνεδριάζουν όταν απαιτείται, ώστε κάποιες ομάδες, όπως του Μάρκετινγκ μπορεί να συνεδριάζει ανά δεκαπενθήμερο, ενώ των Λειτουργιών μπορεί να συνεδριάζει κάθε εβδομάδα. Οι αποφάσεις όλων των ομάδων λειτουργούν σε μια τροποποιημένη συναινετική βάση, κατά την οποία απαιτεί δύο μέλη της ομάδας να μπλοκάρουν μια απόφαση, παρέχοντας παράλληλα τους λόγους για κάτι τέτοιο.

Ουσιαστικά, κανένα μεμονωμένο άτομο δεν έχει τη δύναμη ενός παραδοσιακού «αφεντικού» σε ένα σύστημα διαχείρισης με ιεραρχικό στυλ. Ενώ ο διαχειριστής της επιχείρησης είναι υπεύθυνος έναντι του Διοικητικού Συμβουλίου και συντονίζει την Ομάδα Καθοδήγησης, η θέση του δεν έχει εξουσία επί των μελών της ομάδας. Το «Εγχειρίδιο Πολιτικής» έχει γίνει το αποτελεσματικό «αφεντικό» της Ένωσης Ταξί, και οι αλλαγές σε αυτό περνούν από μια μακρά διαδικασία συζήτησης και λήψης αποφάσεων που δίνουν σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέλη τη δυνατότητα έκφρασης γνώμης. Η διαδικασία αυτή φέρνει τα διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη της Ένωσης Ταξί στο ίδιο τραπέζι για να πάρουν αποφάσεις. Αυτό δημιουργεί ένα υψηλότερο επίπεδο ανταλλαγής απόψεων από τους ανθρώπους που απαιτούνται για την εκτέλεση της απόφασης. Περαιτέρω, για θέματα που μπορεί να απαιτείται έγκριση του διοικητικού συμβουλίου, η ομάδα διαχείρισης, τότε, μιλά με μια σαφή ενιαία φωνή κατά την παροχή συμβουλών στο διοικητικό συμβούλιο.

Οι από κοινού εμπλεκόμενες ομάδες επιτρέπουν τη διάδοση των πληροφοριών στα διάφορα τμήματα, και τα «γενικά» μέλη των ομάδων συμβάλλουν στη δημιουργία ενός αγωγού των πληροφοριών μεταξύ των μελών, ανεξαρτήτως του χώρου / χρόνου μετακίνησης των εργαζομένων.

Όσον αφορά τη λογοδοσία, τα μέλη και οι εργαζόμενοι έχουν την αυτευθύνη να διαχειρίζονται τον εαυτό τους. Για παράδειγμα, η Ομάδα Λειτουργιών άρχισε την εξέταση των παραπόνων των πελατών, αντί του ενός διαχειριστή. Η ομάδα εξετάζει κάθε καταγγελία χωρίς να γνωρίζει το όνομα του μέλους ή του πελάτη, αλλά θα γνωρίζουν αν το μέλος είχε παρόμοιες καταγγελίες και την ιστορία δώδεκα μηνών καταγγελιών στο φάκελό τους. Μετά από εξέταση και συζήτηση σε ένα δημόσιο βήμα, η ομάδα στη συνέχεια επιλέγει μια πορεία δράσης από τις παρακάτω επιλογές:

1. Απαράδεκτη (αποσύρατε τις πληροφορίες ταυτότητας του μέλους)

2. Διατηρήστε τα στοιχεία ταυτότητας του μέλους για παρακολούθηση αλλά όχι περαιτέρω ενέργεια

3. Αναθέσατε σε ένα μέλος της ομάδας να μιλήσει με το μέλος

4. Αναθέσατε κατάρτιση στο μέλος

5. Αναθέσατε στον Διαχειριστή Λειτουργιών να εκδώσει μια Επιστολή Προσανατολισμού

6. Συντάξτε μια Καταγγελία εργαζομένου προς στην Επιτροπή Επανεξέτασης Συμπεριφοράς.

Μετά τον πρώτο χρόνο αυτής της διαδικασίας, τα παράπονα των πελατών μειώθηκαν κατά πάνω από πενήντα τοις εκατό. Επί πλέον, τα μέλη απέκτησαν μια καλύτερη κατανόηση του πώς το ευρύ κοινό αντιλαμβάνεται τον συνεταιρισμό. Τελικά, τα μέλη άρχισαν να εμπιστεύονται το πειθαρχικό σύστημα, καθώς η διαδικασία έγινε πιο δημοκρατική και διαφανής.

Το νέο σύστημα διακυβέρνησης μπορεί να φαίνεται περίπλοκο σε έναν ξένο και μάλιστα σε ορισμένα μέλη. Για να βοηθήσει τα μέλη της, η πολιτική Επανεξέτασης που απαρτίζεται από Μέλη δημιούργησε επίσης ένα μηχανισμό στήριξης με τη μορφή των «επιστατών». Το όνομα είναι μια σύνδεση με το εργατικό συνδικαλιστικό κίνημα και ο ρόλος του επιστάτη είναι να βοηθήσει τα μέλη στον προσανατολισμό τους στα συμβούλια, να συντελέσει ώστε τα μέλη να συμμετάσχουν σε ομάδες, ακόμα και να υποβάλουν ιδέες πολιτικής στις επιτροπές. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι επιστάτες λειτουργούν σε συνδυασμό για να βοηθούν τα μέλη να έχουν μια εύκολη συζήτηση έξω από τη μεσολάβηση του συμβουλίου. Αυτή η διαδικασία επιτρέπει σε κάθε συμβαλλόμενο μέρος στη διαμάχη να συναντηθεί με τον συνήγορο του, σε αντίθεση με το ουδέτερο τρίτο μέρος της διαμεσολάβησης. Οι επιστάτες αυτο-διορίζονται και αποκτούν κύρος μόλις αποκτήσουν ένα όριο υπογραφών των μελών στο έντυπο διορισμού τους. Ο Αντιπρόεδρος εξετάζει τις υποψηφιότητες και επιβεβαιώνει το διορισμό τους.

Η νέα δομή διακυβέρνησης και λογοδοσίας είναι μια διαδικασία και συνεχίζει να εξελίσσεται. Μετά την αντικατάσταση της θέσης του Γενικού Διευθυντή από τον διαχειριστή της επιχείρησης, το HRC ήταν επιφορτισμένο με τον διορισμό στο BRC και ARC, τα οποία στη συνέχεια επιβεβαιώνονται από το διοικητικό συμβούλιο. Ομοίως, υπάρχουν προσπάθειες για την επέκταση του αριθμού των «γενικά» μελών στις ομάδες και επιτρέπουν ακόμη σε εκείνα τα μέλη να εκλέγονται από τους συναδέλφους τους, αντί από τα σημερινά μέλη της ομάδας. Το «σύστημα της ομάδας» άρχισε σοβαρά με τα συμβούλια την 1η Ιανουαρίου 2011 και ακολούθησε το «σύστημα της ομάδας» και διαχειριστή της επιχείρησης την 1η Μαΐου 2012. Το διοικητικό συμβούλιο λαμβάνει εκθέσεις από την Ομάδα Καθοδήγησης, Επιτροπές του Διοικητικού Συμβουλίου, και Συμβούλια, που παρέχουν μια πλούσια ανάλυση της λειτουργίας του συνεταιρισμού. Για να διευκολυνθεί η επικοινωνία, ο πρόεδρος συναντάται με την Ομάδα Καθοδήγησης και τον Διαχειριστή της Επιχείρησης, παρακολουθεί όλες τις συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου.

Η παλιά ιεραρχία προέβλεπε την εμπλοκή του διοικητικού συμβουλίου και του γενικού διευθυντή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων με την εμπλοκή των μελών να βασίζεται στην καλή θέληση του Γενικού Διευθυντή ή τη θέληση των ενδιαφερόμενων μελών. Η νέα ιεραρχία αναπτύσσει ηγεσία, αγκαλιάζει την ανοιχτή επικοινωνία και τη διαφάνεια και φέρνει πάνω από 80 με 90 μέλη σε ρόλους λήψης αποφάσεων, ενώ ταυτόχρονα επιτρέπει στα μέλη να λάβουν μέρος στις συζητήσεις εάν επιθυμούν. Αυτή η διαδικασία κίνησε πολλούς εργαζόμενους από μια νοοτροπία του να είσαι ένας υπάλληλος σε αυτή του ιδιοκτήτη και μέλος με συλλογική ευθύνη για την επιτυχία της οργάνωσης.

6. Διακυβέρνηση των Ευρωπαϊκών Συνεταιριστικών Τραπεζών:

Επισκόπηση, Ζητήματα και Συστάσεις

HANS GROENEVELD

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Το κεφάλαιο αυτό ασχολείται με τη διακυβέρνηση των Ευρωπαϊκών συνεταιριστικών τραπεζών. Ο συγγραφέας υιοθετεί την συγκεκριμένη συνεταιριστική προσέγγιση για τη διακυβέρνηση και δηλώνει «η αντισταθμιστική δύναμη των μελών έναντι των επαγγελματιών στα τραπεζικά και / ή τα εκτελεστικά στελέχη, δεν πρέπει να είναι μόνο νομικά και / ή θεσμικά εδραιωμένη, αλλά πρέπει να είναι ζωηρά παρούσα σε όλα τα επίπεδα διακυβέρνησης». Για να είναι αποτελεσματική (η δύναμη των μελών), η αντιληπτή ουσιαστική έννοια του μέλους, παράλληλα με την εμπλοκή του μέλους και τη συμμετοχή, επισημαίνονται ως κρίσιμοι παράγοντες.

Ο αντίκτυπος της συγκυριότητας και του ελέγχου εκ μέρους των μελών είναι εμφανής στις συνεταιριστικές τράπεζες στο ότι «Είναι αδύνατο για τις τρέχουσες ομάδες των μελών της να μετατρέψουν μια τοπική συνεταιριστική τράπεζα σε τραπεζική εταιρεία και να διανείμουν τα συσσωρευμένα αποθεματικά». Το συνιδιόκτητο κεφάλαιο αποτελεί έναν τρόπο κεφαλαιοποίησης των συνεταιριστικών τραπεζών. Περαιτέρω, ο Groeneveld προτείνει ότι το μη-συνεταιριστικό τμήμα της επιχείρησης, όπου υπάρχει, πρέπει να περιοριστεί ώστε να εξασφαλιστεί ότι το σταθεροποιητικό στοιχείο¹ των συνεταιριστικών τραπεζών υλοποιείται. Προβληματισμοί για τη διακυβέρνηση ανακύπτουν όταν επιχειρηματικές δραστηριότητες απομακρύνονται από την κύρια δραστηριότητα και όταν επενδυτικά συμφέροντα μη-μελών (που συνήθως αναζητούν υψηλότερες αποδόσεις) είναι σε αντίθεση με τα συμφέροντα των μελών. Ο συγγραφέας αναφέρει ότι «η εξάρτηση για εξωτερική χρηματοδότηση ή ίδια κεφάλαια, θα μπορούσε να οδηγήσει σε διάβρωση της συνεταιριστικής φυσιογνωμίας και σε αποξένωση των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών και των κεντρικών ιδρυμάτων από τις θυγατρικές του ομίλου."

Δημοκρατία: Οι τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες εφαρμόζουν τον κανόνα ένα μέλος μία ψήφος για την εκλογή μη εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου με άμεση ψηφοφορία. Οι περισσότερες τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες σχηματίζουν επίσης δευτεροβάθμιες δομές για να επωφεληθούν από δικτυακές οικονομίες κλίμακας. Τα όργανα κεντρικής διακυβέρνησης λειτουργούν με αντιπροσωπευτική δημοκρατία, με αντιπροσώπους των τοπικών αιρετών μελών των Διοικητικών Συμβουλίων, που επηρεάζουν την πολιτική και τη στρατηγική πορεία του συνόλου του δικτύου. Η συνεταιριστική ιδιοκτησία και η λήψη αποφάσεων είναι εκ των κάτω προς τα άνω, σε αντίθεση με τις δομές εκ των άνω προς τα κάτω, που εφαρμόζουν οι τράπεζες που ανήκουν σε επενδυτές.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Οι τοπικές ανεξάρτητες συνεταιριστικές τράπεζες αποτελούν τη βασική μονάδα λήψης αποφάσεων μέσα σε ένα μεγάλο και πολύπλοκο δίκτυο. Οι Ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες μερικές φορές λειτουργούν με βάση την αρχή της επικουρικότητας, αλλά τις περισσότερες φορές είναι στενά συνδεδεμένες σε ένα δίκτυο, όπου ένα μεγάλο μέρος της λήψης αποφάσεων να αφαιρείται από την επιμέρους τράπεζα. Ως αποτέλεσμα, η αυτονομία των τοπικών τραπεζών μπορεί να τεθεί υπό αμφισβήτηση. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για αποφάσεις που αναφέρονται στα προσφερόμενα τραπεζικά προϊόντα και στην τιμολόγηση. Ωστόσο, ο συγγραφέας διευκρινίζει ότι ορισμένες στρατηγικές για την εφαρμογή της συνεταιριστικής ταυτότητας παραμένουν σε τοπικά χέρια. Αυτή η περιοχή της συζήτησης έχει επικαλύψεις με το Κεφάλαιο του Mangan, το οποίο επισημαίνει την σύγκρουση μεταξύ των συνεταιριστικών αρχών # 4 και # 6 σχετικά με την ανάγκη εξισορρόπησης της αυτονομίας των τοπικών συνεταιρισμών με τα οφέλη ενός δικτύου (ένωση, ομοσπονδία).

Οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι αποδέχονται το πολυκεντρικό σχέδιο διακυβέρνησης. Η στρατηγική της τοπικής μονάδας πρέπει να ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική του συνολικού δικτύου, υποδεικνύοντας τις σχέσεις αλληλεγγύης. Αυτό εξασφαλίζεται μέσω της «εκ των κάτω προς τα άνω [λειτουργίας] (σημείο εκκίνησης είναι η βάση των μελών), η οποία δημιουργεί ένα πλαίσιο ελέγχων και ισορροπιών μεταξύ των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών και της κεντρικής δομής [..]».

Η τεχνογνωσία διακυβέρνησης είναι ένα θέμα που αναδύεται σε λίγα κεφάλαια μέσα σε αυτή την έκθεση. Ο συγγραφέας τοποθετεί την επιρροή των διαφόρων τύπων εμπειρογνωμοσύνης ως ευεργετική για την αποτελεσματική διακυβέρνηση, και επισημαίνει την ποικιλία των υποβάθρων (όχι μόνο τραπεζικών και τεχνικών), ως ένα περιουσιακό στοιχείο που έχει «αποδειχθεί χρήσιμη για την καλή διακυβέρνηση». Ωστόσο, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου πρέπει να είναι εξοπλισμένα για την άσκηση των καθηκόντων τους, και ο συγγραφέας επισημαίνει την εμφάνιση εκπαιδευτικών προγραμμάτων για να «ενισχύσουν το επίπεδο του επαγγελματισμού και της ευρύτητας αντίληψης των μελών του διοικητικού συμβουλίου».

____________________________
1 Οι συνεταιριστικές τράπεζες συμμετέχουν σε λιγότερο ριψοκίνδυνες επενδύσεις. Δεν έχουν δημόσια διαπραγματεύσιμες μερίδες. Επενδύουν στην πραγματική οικονομία.

6. Διακυβέρνηση των Ευρωπαϊκών Συνεταιριστικών Τραπεζών: Επισκόπηση, Ζητήματα και Συστάσεις

HANS GROENEVELD ³

Εισαγωγή και περίληψη

Το άρθρο αυτό επικεντρώνεται σε θέματα διακυβέρνησης των Ευρωπαϊκών συνεταιριστικών τραπεζών, οι οποίες αποτελούν τη μεγαλύτερη κατηγορία εντός της οικογένειας των τραπεζικών συνεταιρισμών σε όλο τον κόσμο. Οι ιδέες και σκέψεις ισχύουν και για άλλους τραπεζικούς συνεταιρισμούς, όπως οι πιστωτικές ενώσεις, οι στεγαστικοί συνεταιρισμοί και οι συνεταιριστικές τράπεζες που ιδρύονται από άλλους συνεταιρισμούς. Τα τελευταία χρόνια, έχει εμπειρικά επιβεβαιωθεί ότι οι Ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες συμβάλλουν στην ενίσχυση της ποικιλομορφίας του χρηματοπιστωτικού συστήματος. Οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι θεωρούνται «διαφορετικά ζώα στον ευρωπαϊκό τραπεζικό ζωολογικό κήπο», κυρίως λόγω της ειδικής διακυβέρνησης⁴ που στηρίζεται στα μέλη τους.

Για να διατηρηθεί ή να ισχυροποιηθεί η συνεταιριστική φύση και φυσιογνωμία, έχω καταλήξει σε τέσσερις συστάσεις που σχετίζονται με τη συνεταιριστική διακυβέρνηση. Αυτές οι συστάσεις στηρίζονται στη δική μου ερμηνεία πρόσφατων γεγονότων και κανονιστικών εξελίξεων. Πρώτον, η αντισταθμιστική ισχύς των μελών έναντι των επαγγελματιών τραπεζικών και/ή εκτελεστικών στελεχών δεν θα πρέπει μόνο να είναι νομικά και / ή θεσμικά εδραιωμένη, αλλά πρέπει να είναι έντονα παρούσα σε όλα τα επίπεδα της διακυβέρνησης. Η ετοιμότητα των μελών να ασκήσουν αυτή την αντισταθμιστική δύναμη στη διακυβέρνηση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη δέσμευση, την εμπλοκή και τη συμμετοχή τους, τα οποία όλα σχετίζονται με πολλές διαφορετικές πτυχές των συνεταιριστικών τραπεζών (π.χ. την επίδοση, τις έννοιες της διανομής, την εξυγίανση των τραπεζικών υπηρεσιών, την καινοτομία, την τοποθέτηση, την ενοποίηση, κλπ.) και την αντίληψη του νοήματος της ιδιότητας του μέλους. Η σημασία μιας ζωντανής και αισθητής αντισταθμιστικής δύναμης των μελών, για τη βιωσιμότητα και τον συγκεκριμένο προσανατολισμό των συνεταιριστικών τραπεζών, δεν εξετάζεται σε ξεχωριστό τμήμα, αλλά αναφέρεται είτε ρητά είτε σιωπηρά, σε πολλά μέρη του παρόντος άρθρου.

Η δεύτερη σύσταση είναι να περιοριστεί το μη-συνεταιριστικό τμήμα της επιχείρησης (δηλαδή το μέγεθος των θυγατρικών και των διεθνών δραστηριοτήτων από κοινού) σε 30-40 τοις εκατό όλων των δραστηριοτήτων του συνεταιριστικού τραπεζικού ομίλου.⁵ Αυτή η προσεγγιστική τοποθέτηση βασίζεται κυρίως στην παρατήρηση ότι οι πρόσφατες σημαντικές απώλειες ή / και διαγραφές χρεών σε ορισμένους συνεταιριστικούς τραπεζικούς ομίλους εντοπίζονταν σε οντότητες επιπέδου ομίλου ή / και θυγατρικών, σε μη-λιανικής πώλησης ή αλλοδαπές δραστηριότητες⁶. Αυτά τα γεγονότα συνεπάγονται βλάβη της φήμης και κινδύνους για τις συνδεδεμένες συνεταιριστικές τράπεζες. Σε αυτό το πλαίσιο, οι δραστηριότητες εκτός του συνεταιριστικού τμήματος θα πρέπει να σχετίζονται κυρίως με τη λιανική τραπεζική.

Η τρίτη σύσταση είναι ότι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της αποδοχής, της παρουσίας ή της επέκτασης των εξωτερικών επενδυτών ή / και τρίτων μετόχων πρέπει να αξιολογείται προσεκτικά και με σαφήνεια να εξηγείται στους αντιπροσώπους των μελών. Η γνώμη μου είναι ότι η εξάρτηση από τη χονδρική χρηματοδότηση και την παροχή ιδίου κεφαλαίου από τρίτους σε έναν συνεταιριστικό τραπεζικό όμιλο θα πρέπει να παραμένει όσο το δυνατόν πιο περιορισμένη ή αναγκαία, ακόμη και αν αυτό συνεπάγεται μικρότερη μεγέθυνση σε σύγκριση με άλλες τράπεζες.⁷ Σε ορισμένες πρόσφατες περιπτώσεις, η παρουσία εξωτερικής χρηματοδότησης ή παρόχων κεφαλαίου έχει οδηγήσει σε επιπλοκές στη λειτουργία της διακυβέρνησης που βασίζεται στα μέλη.⁸

Η τέταρτη πρόταση συνδέεται με μια σειρά νέων κανόνων και κατευθυντήριων γραμμών που οι διεθνείς και οι εθνικές ρυθμιστικές και εποπτικές αρχές έχουν εισαγάγει, οι οποίες άμεσα και έμμεσα επηρεάζουν τη διακυβέρνηση των τραπεζών, τόσο των εμπορικών όσο και των συνεταιριστικών⁹. Αυτές οι ρυθμιστικές εξελίξεις παροτρύνουν τις συνεταιριστικές τράπεζες να εξηγήσουν τα ειδικά χαρακτηριστικά της διακυβέρνησής τους με έναν πειστικό, αξιόπιστο, και διαφανή τρόπο στις ρυθμιστικές και εποπτικές αρχές. Θα ήταν βλαπτικό για τις συνεταιριστικές τράπεζες και θα ζημιώσει το σύνολο του χρηματοπιστωτικού τομέα, εάν αυτά τα χαρακτηριστικά - σκόπιμα ή όχι - αγνοηθούν ή παρερμηνευθούν. Οι συνεταιριστικές τράπεζες δεν θα πρέπει να ζητούν εύνοιες, αλλά οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής θα πρέπει να λαμβάνουν τα χαρακτηριστικά τους υπόψη κατά τον σχεδιασμό και την εφαρμογή των μέτρων πολιτικής. Οι συνεταιριστικές τράπεζες εμφανίζουν θετικά αποτελέσματα για την πολυμορφία, τον ανταγωνισμό και τη σταθερότητα στον ευρωπαϊκό χρηματοπιστωτικό τομέα, όπως θα εξηγηθεί στο τμήμα που είναι αφιερωμένο στα ευεργετικά αποτελέσματα της συνεταιριστικής διακυβέρνησης.

Τράπεζες Ενδιαφερομένων Μερών και Τράπεζες Μετόχων

Ο τραπεζικός τομέας περιλαμβάνει μια πλούσια σειρά από τράπεζες, με ποικίλα επιχειρηματικά μοντέλα και δομές ιδιοκτησίας. Δημόσιες, κρατικές, αποταμιευτικές, συνεταιριστικές, αμοιβαίες και ιδιωτικές τράπεζες συνυπάρχουν σε μια διαφοροποιημένη αγορά. Σε εκθέσεις πολιτικής και σε ερευνητικές δημοσιεύσεις, γίνεται μια συγκεκριμένη διάκριση μεταξύ των τραπεζών των ενδιαφερομένων μερών (Stakeholder Value (STV) banks) (εκ των οποίων οι συνεταιριστικές τράπεζες αποτελούν μια σημαντική συνιστώσα) και τραπεζών των μετόχων (Shareholder Value (SHV) banks) (εκ των οποίων οι εισηγμένες στο χρηματιστήριο τράπεζες είναι ένα σημαντικό συστατικό). Η διάκριση είναι, τελικά, σχετικά με τους κύριους στόχους των τραπεζών και το βαθμό στον οποίο η μεγιστοποίηση του κέρδους είναι το επίκεντρο των επιχειρηματικών μοντέλων τους. Οι τράπεζες των μετόχων (SHV) μπορούν να ταξινομηθούν ως «διπλού κύριου στόχου» ιδρύματα, δηλαδή έχουν τόσο χρηματοπιστωτικούς / οικονομικούς στόχους όσο και κοινωνικούς σκοπούς.

Οι SHV τράπεζες έχουν μετόχους που είναι οι ιδιοκτήτες των τραπεζών και οι τελικοί αποδέκτες κινδύνου. Σε αυτό το μοντέλο, η διαχείριση της τράπεζας οφείλει να ενεργεί πρωταρχικά προς το συμφέρον των μετόχων μέσω της μεγιστοποίησης της αξίας της επιχείρησης, όπως αντικατοπτρίζεται στο ποσοστό απόδοσης των ιδίων κεφαλαίων και της αξίας κεφαλαιοποίησης στην αγορά. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που παρέχουν οι τράπεζες των μετόχων (SHV) είναι ένα μέσο για τη δημιουργία εισοδήματος για τους επενδυτές τους, εντός των ορίων του νόμου και αποδεκτών κοινωνικών, οικονομικών και βιώσιμων κανόνων. Οι τράπεζες των μετόχων (SHV) κυβερνώνται από τους μετόχους με την αρχή «μία μετοχή, μία ψήφος», η οποία είναι ισοδύναμη με την οικονομική εξουσία λήψης αποφάσεων σε αναλογία με το κεφάλαιο¹⁰. Οι τράπεζες αυτές τείνουν επίσης να έχουν ένα μοναδικό, κεντρικό διοικητικό συμβούλιο που λειτουργεί εκ των άνω προς τα κάτω μέσω ενός διορισμένου Διευθύνοντος Συμβούλου με ευρεία δικαιοδοσία να καθορίζει τη στρατηγική λειτουργίας της εταιρείας, τις πολιτικές και τις δομές από το κέντρο¹¹.

Αντίθετα, στις τράπεζες πολλών ενδιαφερομένων μερών (STV) υπάρχουν πολλοί ενδιαφερόμενοι, και πιο ειδικά τα μέλη τους (ως ιδιοκτήτες και πελάτες) σε συνεταιριστικές τράπεζες. Κατά την προσέγγιση των τραπεζών αυτών, ενώ τα θετικά οικονομικά αποτελέσματα αποδοτικότητα είναι ένας από τους στόχους των τραπεζών, δεν είναι ο αποκλειστικός ή ακόμα και ο πρωταρχικός στόχος. Είναι περισσότερο ένα ζήτημα εξισορρόπησης διαφορετικών συμφερόντων των διαφόρων ενδιαφερομένων μερών στην εταιρεία μέσω τοπικών ή κεντρικών οργάνων διακυβέρνησης. Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι μια τράπεζα STV δεν θα επιδιώξει τη μεγιστοποίηση του κέρδους στον ίδιο βαθμό, ή με την ίδια ένταση, όπως οι SHV τράπεζες. Για τις STV τράπεζες (πολλών ενδιαφερομένων μερών), η αποδοτικότητα είναι ένα μέσο για τη διασφάλιση της συνέχειας και της ανάπτυξης από τη μία πλευρά και για να είναι σε θέση να εκπληρώνουν τους κοινωνικούς ή κοινωνιακούς στόχους, από την άλλη. Οι τράπεζες STV δεν υπόκεινται στην πίεση από τους επενδυτές για άμεσες αποδόσεις, και μπορούν, κατά συνέπεια, να εφαρμόζουν μια πιο μακροπρόθεσμη προοπτική.

Τύποι συνεταιριστικών τραπεζών

Από μια σφαιρική άποψη, τέσσερις κατηγορίες τραπεζικών συνεταιρισμών μπορούν να διακριθούν¹². Αυτές διαθέτουν μια σειρά από κοινά χαρακτηριστικά και αξίες, μεταξύ των οποίων: κοινωνική δέσμευση, εστίαση στην τοπική κοινότητα και δημοκρατική διακυβέρνηση σύμφωνα με την αρχή «ένα μέλος, μία ψήφος». Από την άποψη του συνολικού ενεργητικού, οι Ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες είναι η μεγαλύτερη κατηγορία, ακολουθούμενες από την παγκόσμια κίνηση πιστωτικών ενώσεων. Οι κύριες διαφορές μεταξύ των δύο είναι ότι στις πιστωτικές ενώσεις οι πελάτες πρέπει να είναι μέλη, ενώ οι συνεταιριστικές τράπεζες είναι σε θέση να εξυπηρετούν και μη μέλη.

ΠΛΑΙΣΙΟ 6.1. Η ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ ΣΤΙΣ STV ΚΑΙ SHV ΤΡΑΠΕΖΕΣ

Τα δυσαρεστημένα μέλη έχουν μια ισχυρή επιλογή για την επιβολή πειθαρχίας στη διαχείριση και στα εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών ή / και των κεντρικών ιδρυμάτων τους, με τη μορφή της απόσυρσης κεφαλαίων και εργασιών¹. Αποχώρηση ή αρνητική ψήφος από τα μέλη (στις STV τράπεζες) μειώνει τον όγκο των καταθέσεων στη διάθεσή της επιχείρησης, και μπορεί ως εκ τούτου να είναι μια πιο ισχυρή πειθαρχική μεταχείριση στη διαχείριση από την πώληση των μετοχών σε μια τράπεζα SHV. Παρά το γεγονός ότι οι πελάτες στις τράπεζες SHV έχουν παρόμοιες επιλογές στη διάθεσή τους για να σηματοδοτήσουν τη δυσαρέσκειά τους, για παράδειγμα, την απόσυρση των καταθέσεων, η κρίσιμη διαφορά είναι ότι δεν είναι ιδιοκτήτες της τράπεζας. Ο δρόμος της εξόδου από τα μέλη (που είναι επίσης πελάτες) είναι ένα ιδιαίτερα ισχυρό πειθαρχικό εργαλείο στην περίπτωση των συνεταιριστικών τραπεζών, καθώς αφαιρεί πόρους από την τράπεζα, ενώ η πώληση των μετοχών σε μια τράπεζα SHV δεν συνεπάγεται το ίδιο.

Η απόσυρση των καταθέσεων ασκεί έτσι ένα ισχυρό πειθαρχικό μέτρο στις συνεταιριστικές τράπεζες και αποτελεί, κατά κάποιο τρόπο, μια πιο άμεση απειλή για τους διαχειριστές. Αυτό συμβαίνει επειδή όταν ένας καταθέτης αποσύρει κεφάλαια, η ικανότητα χρηματοδότησης της Συνεταιριστικής Τράπεζας αμέσως μειώνεται. Αντίθετα, η πώληση των μετοχών μιας τράπεζας SHV δεν συνιστά από μόνη της επιρροή στην ικανότητα της τράπεζας, αν και η τιμή της μετοχής μπορεί να πέσει, γεγονός το οποίο θα έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του κόστους του κεφαλαίου και θα μπορούσε επίσης να δημιουργήσει ένα πρόβλημα εμπιστοσύνης για η τράπεζα. Έτσι, εάν οι μέτοχοι των τραπεζών SHV πουλήσουν τις μετοχές τους στο χρηματιστήριο, αυτό δεν αποσπά περιουσιακά στοιχεία από τον έλεγχο των διαχειριστών των τραπεζών, ενώ η απόσυρση των καταθέσεων των μελών των συνεταιριστικών τραπεζών αποσπούν.

1 Groeneveld, J.M., and D. T. Llewellyn (2012), ‘Corporate Governance in Co-operative Banks', in ‘Raiffeisen’s Footprint: The Co-operative Way of Banking’, J. Mooij and W.W. Boonstra (Eds.), VU University Press, Amsterdam, The Netherlands, pp. 19-36

Οι Ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες έχουν εδώ και καιρό αποτελέσει αναπόσπαστο και καθιερωμένο μέρος του ευρωπαϊκού χρηματοπιστωτικού συστήματος. Οι συνεταιριστικές τράπεζες λειτουργούν με πλήρη τραπεζική άδεια και εξυπηρετούν πολλά μη-μέλη σήμερα. Στο ξεκίνημά τους, η συμμετοχή ως μέλη ήταν υποχρεωτική, προκειμένου να είναι επιλέξιμοι να λάβουν δάνειο από μια τοπική συνεταιριστική τράπεζα. Πολλές συνεταιριστικές τράπεζες κατάργησαν την απαίτηση αυτή πριν από πολλά χρόνια. Αυτό οφείλεται κυρίως σε θεμελιώδεις αλλαγές στις οικονομικές δομές των χωρών, δηλαδή από αγροτική σε βιομηχανική επικέντρωση, αύξηση του ατομικισμού και μεγάλες καινοτομίες στον τομέα των υπηρεσιών πληρωμών, καθώς και η ανερχόμενη ζήτηση για στεγαστικά δάνεια λόγω της αυξανόμενης δημοτικότητας της ιδιοκατοίκησης. Δεδομένου ότι οι επενδύσεις στις τεχνολογίες της πληροφορίας (ΙΤ) απαιτούν μεγάλα χρηματικά ποσά, οι συνεταιριστικές τράπεζες όφειλαν να αρχίσουν να εξυπηρετούν τις αναδυόμενες μαζικές λιανικές αγορές, ώστε να φτάσουν σε ορισμένο μέγεθος για να επιτύχουν το σκοπό τους. Ο μέσος όρος μελών προς πελάτες ανέρχεται σήμερα σε 30%, πράγμα που σημαίνει ότι η μεγάλη πλειονότητα των πελατών δεν είναι μέλη της συνεταιριστικής τράπεζας (πια) και ότι οι πελάτες δεν είναι αυτομάτως μέλη. Εκτός αυτού, η ομοιογένεια της βάσης των μελών που είναι και πελάτες έχει μειωθεί δραματικά ως αποτέλεσμα των κοινωνικών, οικονομικών και ανταγωνιστικών εξελίξεων κατά τη διάρκεια του χρόνου. Αρχικά, τα μέλη των συνεταιριστικών τραπεζών ήταν κυρίως γεωργοί ή βιοτέχνες στις πόλεις, γεγονός που απλοποιούσε τον έλεγχο των κινδύνων και τη διαχείριση των πρώτων τοπικών πιστωτικών συνεταιρισμών. Αυτή η ποικίλη βάση μελών έχει σίγουρα ανατρέψει τη λειτουργία της διακυβέρνησης στη ροή του χρόνου. Σήμερα, είναι πολύ πιο δύσκολο να συμβιβάσει τα δυνητικά αποκλίνοντα συμφέροντα των μελών, με πιο διαφορετικά υπόβαθρα και ανάγκες. Δεδομένου ότι μόνο εκπρόσωποι των μελών διαδραματίζουν επίσημο ρόλο στην τοπική και κεντρική διακυβέρνηση, αυτοί είναι θεωρητικά σε θέση να διασφαλίσουν ότι οι τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες θα μείνουν κοντά στην αρχική τους αποστολή και τον παραδοσιακό επιχειρηματικό προσανατολισμό. Είναι αλήθεια όμως ότι η αξία της ιδιότητας του μέλους έχει διαβρωθεί με την πάροδο του χρόνου, καθώς το αρχικό κίνητρο για να γίνει κάποιος μέλος της συνεταιριστικής τράπεζας, δηλαδή να αποκτήσει πρόσβαση σε οικονομικά προσιτές χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες, έχει χάσει τη σημασία του στη Δυτική Ευρώπη.¹³ Ανεξάρτητα από αυτά, οι συνεταιριστικές τράπεζες αποτελούν ένα σημαντικό μέρος της πολυμορφίας και της πολυφωνίας στην ευρωπαϊκή τραπεζική. Το 2013, ο συνολικός αριθμός των μελών ανήλθε σε περίπου 78 εκατομμύρια, δηλαδή το 18 τοις εκατό του συνολικού πληθυσμού στις αντίστοιχες Ευρωπαϊκές χώρες είναι μέλη μιας συνεταιριστικής τράπεζας. Το μέσο μερίδιο στην εγχώρια αγορά στις χορηγήσεις λιανικής καθώς και στις αποταμιεύσεις λιανικής είναι περισσότερο από 20 τοις εκατό.

Η συντριπτική πλειονότητα των πιστωτικών ενώσεων πρέπει να περιορίσουν τα μέλη τους σε ανθρώπους που έχουν έναν «κοινό δεσμό», ενώ οι συνεταιριστικές τράπεζες δεν έχουν περιορισμούς. Το Παγκόσμιο Συμβούλιο των Πιστωτικών Ενώσεων (WOCCU 2013) εκτιμά ότι οι πιστωτικές ενώσεις εξυπηρετούν περίπου 208 εκατ. ανθρώπους και διαθέτουν USD $ 1,7 τρισεκατομμύρια σε περιουσιακά στοιχεία. Αυτό αντιστοιχεί σε ένα ποσοστό διείσδυσης της τάξης του 8%, δηλαδή ο συνολικός αριθμός των αναφερθέντων μελών των πιστωτικών ενώσεων διαιρούμενος δια του οικονομικά ενεργού πληθυσμού ηλικίας 15-64 ετών. Συνολικά, η κίνηση των πιστωτικών ενώσεων είναι μικρότερη από τις (Ευρωπαϊκές) συνεταιριστικές τράπεζες. Αν προσθέσουμε τα σύνολα για τις πιστωτικές ενώσεις και τις συνεταιριστικές τράπεζες, οι πιστωτικές ενώσεις έχουν περίπου 18 τοις εκατό των συνολικών περιουσιακών στοιχείων¹⁴.

Η τρίτη κατηγορία των τραπεζικών συνεταιρισμών είναι ο τομέας των στεγαστικών συνεταιρισμών, που υπάρχει κυρίως στο Ηνωμένο Βασίλειο και στην Αυστραλία. Οι στεγαστικοί συνεταιρισμοί ανήκουν στα μέλη που αποταμιεύουν και δανείζονται. Το επιχειρηματικό μοντέλο των στεγαστικών συνεταιρισμών είναι γενικά αρκετά απλό. Τα μέλη αποταμιεύουν στον συνεταιρισμό και τα κεφάλαια αυτά χρησιμοποιούνται για τη χορήγηση δανείων στα μέλη που επιθυμούν να αποκτήσουν περιουσία, η οποία είναι η εγγύηση για το δάνειο¹⁵.

Η τέταρτη - και μάλλον μικρή - κατηγορία τραπεζικών συνεταιρισμών περιλαμβάνει τράπεζες, οι οποίες έχουν συσταθεί από άλλους συνεταιρισμούς. Η Συνεταιριστική Τράπεζα στο Ηνωμένο Βασίλειο ήταν ένα παράδειγμα της τελευταίας κατηγορίας. Αυτή η τράπεζα ιδρύθηκε από το Co-operative Group, αλλά έπρεπε να διασωθεί από κερδοσκοπικά κεφάλαια, λόγω μιας πολυπράγμονος διακυβέρνησης, η οποία οδήγησε σε απερίσκεπτες και δαπανηρές επεκτατικές αποφάσεις¹⁶.

Κοινά σημεία και διαφορές στην συνεταιριστική τραπεζική

διακυβέρνηση

Ο Πίνακας 6.1 συνοψίζει τις κύριες ομοιότητες και τις διαφορές μεταξύ των συνεταιριστικών τραπεζών. Στην τελευταία στήλη, τα αντίστοιχα χαρακτηριστικά της διακυβέρνησης των τραπεζών SHV περιλαμβάνονται για λόγους σύγκρισης. Πριν συζητηθούν τα πιο βασικά στοιχεία αυτού του πίνακα, πρέπει να σημειωθεί ότι η δομή διακυβέρνησης των συνεταιριστικών τραπεζών έχει συνεχώς εξελιχθεί σε αντίδραση ή / και εν αναμονή των οικονομικών, τεχνολογικών, ανταγωνιστικών και ρυθμιστικών αλλαγών επί περισσότερα από εκατό χρόνια. Χωρίς αυτή την προσαρμοστικότητα, οι συνεταιριστικές τράπεζες πιθανότατα δεν θα υπήρχαν πια.

Η πρώτη στήλη αναδεικνύει σημαντικά κοινά χαρακτηριστικά των συνεταιριστικών τραπεζών, που χρονολογούνται από την εποχή της αφετηρίας τους. Το πιο θεμελιώδες είναι ότι οι συνεταιριστικές τράπεζες είναι ιδρύματα που κυβερνώνται από τα μέλη, με άμεση ή έμμεση αντιπροσώπευση των μελών σε όλα τα επίπεδα διακυβέρνησης. Κάθε συνεταιριστική τράπεζα εμμένει στη δημοκρατική αρχή «ένα μέλος, μία ψήφος» και εφαρμόζει μια πολιτική ανοιχτής πόρτας. Οι περισσότερες τοπικές ή / και περιφερειακές συνεταιριστικές τράπεζες χρηματοδοτούνται κυρίως από καταθέσεις ιδιωτών που αντλούνται σε τοπικό επίπεδο και δεν έχουν εξωτερικούς μετόχους, δηλαδή παρόχους ιδίων κεφαλαίων με δικαίωμα ψήφου. Κατά συνέπεια, οι συνεταιριστικές τράπεζες έχουν μια διαφορετική δομή διακυβέρνησης και διαφορετικό επιχειρηματικό προσανατολισμό από SHV τράπεζες. Εξ ορισμού, οι συνεταιριστικές τράπεζες λειτουργούν με δομή εξουσίας εκ των κάτω προς τα άνω (σημείο εκκίνησης είναι η βάση των μελών), η οποία δημιουργεί ένα πλαίσιο ελέγχων και ισορροπιών μεταξύ των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών και της κεντρικής δομής (αν υπάρχει).

Σε γενικές γραμμές, οι πελάτες-μέλη κατέχουν τις ονομαστικής αξίας μερίδες ή πιστοποιητικά σε τοπικές τράπεζες. Η τράπεζα της Ελβετίας Raiffeisen και η ολλανδική Rabobank αποτελούν εξαιρέσεις, δεδομένου ότι τα μέλη τους δεν έχουν καθόλου - οικονομικές - υποχρεώσεις, αλλά μόνο δικαιώματα. Στην Ελβετία και στις Κάτω Χώρες, τα μέλη των συνεταιριστικών τραπεζών ήταν πλήρως υπόλογα για τα μέλη που ήθελαν ένα δάνειο, αλλά η απαίτηση αυτή έχει καταργηθεί πριν από μερικές δεκαετίες. Σε όλες τις άλλες συνεταιριστικές τράπεζες, κάποια οικονομική αμοιβαιότητα μεταξύ των μελών και των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών εξακολουθεί να υπάρχει σήμερα, δηλαδή η αρχή της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας για την οικονομική συμμετοχή των μελών εξακολουθεί να ισχύει σε αυτές τις τράπεζες. Για τις περισσότερες Ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες, η μερίδα του μέλους ή το πιστοποιητικό κυμαίνεται από € 5 έως € 100 (και το συνολικό ποσό των μερίδων των μελών έχει ένα ανώτατο όριο). Σε αντίθεση με τις μετοχές, οι συνεταιριστικές μερίδες δεν δίνουν στα μέλη τους μια αξίωση ιδιοκτησίας επί των αποθεματικών της τοπικής τράπεζας. Αντ' αυτού, δίνουν το δικαίωμα σε κάποιο μέρισμα, και είναι εξαγοράσιμες σε τιμή κόστους στην περίπτωση που το μέλος θα αποχωρήσει από τον συνεταιρισμό. Είναι αδύνατο για τις τρέχουσες ομάδες των μελών να μετατρέψουν μια τοπική συνεταιριστική τράπεζα σε τράπεζα μετοχική (σε ιδιωτική Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης) και να αναδιανείμουν τα συσσωρευμένα αποθεματικά. Ως εκ τούτου, θα μπορούσε κανείς να πει ότι τα αποθεματικά των συνεταιριστικών τραπεζών είναι σε «νεκρά χέρια». Συνολικά, οι συνεταιριστικές τράπεζες χρηματοδοτούνται κυρίως από παρακράτηση των θετικών οικονομικών αποτελεσμάτων, μερίδες των μελών και καταθέσεις πελατών, αν και μερικές από αυτές βασίζονται σε εξωτερική χρηματοδότηση και σε ίδια κεφάλαια σε διαφορετικούς βαθμούς.

Έτσι, οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι σχηματίζονται από έναν αριθμό αυτόνομων τραπεζών, που εξυπηρετούν ξεχωριστές κοινότητες (παίρνοντας υπόψη τη γεωγραφία, την οικονομική δομή, κλπ.) με δυνητικά ξεχωριστές ανάγκες. Οι συνεταιριστικές τράπεζες κυβερνώνται από τα μέλη τους (πελάτες- ιδιοκτήτες), με άμεση ή έμμεση αντιπροσώπευση σε όλα τα επίπεδα διακυβέρνησης. Τα τοπικά μέλη ή οι περιφέρειες των μελών εκλέγουν Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, ή σε μερικές περιπτώσεις ονομάζονται τοπικοί επόπτες, οι οποίοι παρακολουθούν και ελέγχουν τις τοπικές / περιφερειακές συνεταιριστικές τράπεζες. Σχεδόν κάθε τοπική ή περιφερειακή τράπεζα λειτουργεί με ένα τοπικό συμβούλιο που αποτελείται από Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου και τουλάχιστον έναν επαγγελματία τραπεζίτη (π.χ. γενικός διευθυντής της τοπικής τράπεζας). Λόγω του μεγάλου αριθμού των μελών, τα κεντρικά όργανα διακυβέρνησης δεν βασίζονται σε άμεση δημοκρατία, αλλά λειτουργούν με αντιπροσωπευτική δημοκρατία. Αντιπρόσωποι των τοπικών αιρετών μελών του Διοικητικού Συμβουλίου έχουν θέση στα όργανα κεντρικής διακυβέρνησης, επηρεάζοντας έτσι την πολιτική και τη στρατηγική πορεία ολόκληρου του οργανισμού. Τα δικαιώματα, οι υποχρεώσεις και οι ευθύνες των – αντιπροσώπων των - μελών στα τοπικά ή / και κεντρικά όργανα διακυβέρνησης καθορίζονται στον εσωτερικό κανονισμό ή στο καταστατικό. Μια ανεπίσημη έρευνα αποκαλύπτει ότι περίπου το 5 τοις εκατό των μελών είναι πρόθυμοι να λάβουν μέρος σε εσωτερικά όργανα διακυβέρνησης. Περίπου 780.000 μέλη (δηλαδή το 1 τοις εκατό) πράγματι συμμετέχουν στη διακυβέρνηση των Ευρωπαϊκών συνεταιριστικών τραπεζών. Τα μέλη αυτά είναι πρεσβευτές και συνήγοροι των συνεταιριστικών τραπεζών στην κοινωνία.

Οι συνεταιριστικές τράπεζες μέσω ενός δικτύου συνδεδεμένων τραπεζών και οι μεμονωμένες τοπικές τράπεζες έχουν συλλογικά δημιουργήσει μια συνολική οντότητα, με τη μορφή ένωσης, συνεταιρισμού, ή εταιρείας. Οι επιμέρους τράπεζες κατέχουν το κεφάλαιο της συνολικής οντότητας, όταν έχει μια εταιρική ή συνεταιριστική νομική δομή (APEX). Τέτοιες συνολικές δομές με κεντρικές επιχειρηματικές λειτουργίες επιτρέπουν τη συνεργασία με τρόπους που δημιουργούν αύξηση της αποδοτικότητας μέσω οικονομιών κλίμακας και φάσματος. Αυτό έχει αναπόφευκτα οδηγήσει σε μείωση της αυτονομίας και της διακριτικής ευχέρειας των τοπικών τραπεζών μελών στη διαχείριση των τραπεζικών εργασιών και των δραστηριοτήτων τους.

Εδώ οι ομοιότητες μεταξύ των συνεταιριστικών τραπεζών τελειώνουν, διότι το επίπεδο ολοκλήρωσης μεταξύ των τοπικών / περιφερειακών τραπεζών και οι αρμοδιότητες και δραστηριότητες των συνολικών οντοτήτων ποικίλλουν σημαντικά μεταξύ των συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων όπως δείχνει η στήλη 2. Οι συνολικές οντότητες, με τη μορφή των κεντρικών τραπεζών με τις πιο εκτεταμένες αρμοδιότητες έχουν τους εξής ρόλους:

1. Υποστήριξη των τοπικών τραπεζών (δηλαδή ανάπτυξη του προϊόντος, Τεχνολογίες Πληροφοριών και Επικοινωνιών (ΤΠΕ), Ανθρώπινοι Πόροι (HR), μάρκετινγκ, κλπ.)

2. Τράπεζα Τραπεζιτών για την ομάδα.

3. Εντολή για την προετοιμασία ή / και την εφαρμογή της συνολικής στρατηγικής.

4. Εταιρεία χαρτοφυλακίου για (δι)εθνικές θυγατρικές

5.- Εποπτικό ρόλο για τις τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες.

Όλες οι οργανώσεις APEX ενεργούν ως κεντρικοί φορείς παροχής υπηρεσιών για τις τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες. Πολλοί κεντρικοί φορείς εξυπηρετούν εγχώριους πελάτες/επιχειρήσεις που είναι πάρα πολύ μεγάλες για τις τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες από τη σκοπιά της συγκέντρωσης κινδύνων, διατηρώντας παράλληλα τις τοπικές τραπεζικές σχέσεις και θεσμικά θεμέλια σε κοινωνικά και πολιτικά δίκτυα. Στη συνέχεια, υπάρχουν κεντρικοί όμιλοι που αναλαμβάνουν εθνικές ή / και διασυνοριακές δραστηριότητες ή ενεργούν ως εταιρείες συμμετοχών για τις εγχώριες ή / και θυγατρικές εξωτερικού. Το μέγεθος και η φύση αυτών των πράξεων που πραγματοποιούνται από κεντρικούς ομίλους, ποικίλλουν σε μεγάλο βαθμό. Εκτός αυτού, οι καθιερωμένες κοινές οντότητες από τοπικές τράπεζες μπορεί να είναι εισηγμένες ή μη εισηγμένες στο χρηματιστήριο, με ή χωρίς την παρουσία τρίτων μετόχων.

ΠΛΑΙΣΙΟ 6.2. ΕΠΙΠΕΔΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΩΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΩΝ ΟΜΙΛΩΝ

Τέσσερα διαφορετικά επίπεδα ολοκλήρωσης μπορούν να διακριθούν στους συνεταιριστικούς τραπεζικούς ομίλους:

- Ο βασικός συνεταιριστικός όμιλος δεν απολαμβάνει Θεσμικής Προστασίας, δεν διαθέτει ένα Σχήμα Αμοιβαίας Εγγύησης και έχει πολύ περιορισμένες κεντρικές λειτουργίες.

- Οι αποκεντρωμένοι συνεταιριστικοί όμιλοι έχουν ένα νομικό πλαίσιο στους Κανονισμούς Κεφαλαιακών Απαιτήσεων (άρθ. 113 (7)). Έχουν ένα Θεσμικό Σχήμα Προστασίας, περιορισμένες κεντρικές λειτουργίες, ανεξάρτητες τοπικές τράπεζες που εποπτεύονται από εθνική εποπτική αρχή και η διαχείριση του κεντρικού οργάνου δεν μπορεί να εκδίδει οδηγίες για τις τοπικές τράπεζες.

- Οι ενοποιημένοι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι έχουν επίσης ένα νομικό καθεστώς (άρθρο 10 ή άρθρο 113 (6) CRR). Έχουν ένα Αμοιβαίο Σύστημα Εγγύησης, εποπτεύονται απευθείας από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα (ΕΚΤ), έχουν πολλές κεντρικές λειτουργίες, η διαχείριση της οντότητας του ομίλου μπορεί να εκδίδει οδηγίες προς τις τοπικές τράπεζες (πρόληψη πιστωτικού κινδύνου) και οι αποφάσεις του ομίλου είναι δεσμευτικές.

- Πλήρως ολοκληρωμένος συνεταιριστικός τραπεζικός όμιλος. Αυτή η κατηγορία χαρακτηρίζεται από μια ενιαία τραπεζική άδεια για τον συνεταιριστικό τραπεζικό όμιλο, ενοποιημένη εποπτεία, εκπροσώπηση των μελών σε τοπικό και κεντρικό επίπεδο, πλήρως ολοκληρωμένες τραπεζικές επιχειρήσεις. Αυτή η κατηγορία των συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων θα περιλαμβάνει έναν συνεταιριστικό τραπεζικό όμιλο από το 2016: Rabobank. Ωστόσο, η Συνεταιριστική Τράπεζα στο Ηνωμένο Βασίλειο ανήκει επίσης σε αυτή την κατηγορία.

Ανάλογα με το επίπεδο της ολοκλήρωσης εντός του συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων¹⁷, οι τοπικές τράπεζες και τα περιφερειακά και κεντρικά ιδρύματα είτε αναφέρουν ενοποιημένα καθώς και ξεχωριστά στοιχεία ή αναφέρουν μόνο ξεχωριστά. Επιπλέον, ορισμένοι φορείς σε επίπεδο ομίλου είναι υπεύθυνοι για την λειτουργία εσωτερικών μηχανισμών φερεγγυότητας και ρευστότητας, και / ή συστημάτων εσωτερικής προστασίας (IPS, εποπτικού ρόλου) για να εξασφαλιστεί η συνολική σταθερότητα του δικτύου. Για να επιτελούν με ικανοποιητικό τρόπο το έργο αυτό, οι αντίστοιχες οντότητες επιπέδου ομίλου έχουν εποπτικές εξουσίες που παρέχουν ένα κοινό σύνολο προτύπων για τοπικές τράπεζες το οποίο εφαρμόζουν. Αυτοί οι μηχανισμοί παρακολούθησης συνήθως ασκούν ισχυρή πειθαρχική επιρροή στις τράπεζες-μέλη (και στη διαχείρισή τους), εκτός από την εγγενή πίεση από τα άλλα μέλη εντός του δικτύου. Στην περίπτωση αυτή, υπάρχει μια διπλή δομή διακυβέρνησης. Από τη μία πλευρά, οι τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες παρακολουθούν το κεντρικό πιστωτικό ίδρυμα που έχουν ιδρύσει για να υποστηρίζει ή να εκτελεί (δι) εθνικές δραστηριότητες ως εταιρεία συμμετοχών, ενώ την ίδια στιγμή η κεντρική οργάνωση ασκεί προληπτική και συμπεριφορική εποπτεία επί των τραπεζών μελών.¹⁸

Εν ολίγοις, δεν υπάρχει ένα ενιαίο μοντέλο διακυβέρνησης που, σε όλες τις λεπτομέρειες του, να είναι κοινό σε κάθε συνεταιριστική τράπεζα (βλέπε στήλη 2). Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει ένα απολύτως ομοιογενές σύνολο συνεταιριστικών τραπεζών σε όλη την Ευρώπη

ΠΙΝΑΚΑΣ 6.1 ΤΡΕΧΟΥΣΕΣ ΟΜΟΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΑ ΚΑΘΕΣΤΩΤΑ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΩΝ ΤΡΑΠΕΖΩΝ

	Ομοιότητες	Διαφορές	Σύγκριση με μη συνεταιριστικές τράπεζες
Δομή	• Οι τοπικές τράπεζες είναι πλήρεις τραπεζικές οντότητες (τραπεζική άδεια)	• Μέγεθος και αριθμός των τοπικών τραπεζών και υποκαταστημάτων • δομή του ομίλου 1, 2 ή 3 βαθμίδες • Βαθμός ολοκλήρωσης εντός του ομίλου	• Οι τοπικές / περιφερειακές οντότητες δεν έχουν τραπεζική άδεια
	• Οντότητα του Ομίλου σε επίπεδο ιδρύεται από τοπικές τράπεζες ή/και μέλη	• Φύση της οντότητας του ομίλου (ένωση, συνεταιρισμός, εταιρεία) • Φύση και μέγεθος (δι)εθνικών δραστηριοτήτων της οντότητας του ομίλου	• Η οντότητα (μητρικού) ομίλου ιδρύει και κατέχει τις τοπικές/περιφερειακές οντότητες (αν υπάρχουν)
Συστήματα διακυβέρνησης	• Επιλογή του αριθμού επιπέδων στη διακυβέρνηση	• Πραγματικός αριθμός επιπέδων διακυβέρνησης (1 ως 3)	• Επίπεδο ενός ατόμου στη διακυβέρνηση
	• Εκπροσώπησης των μελών (= πελατών) σε όλα τα επίπεδα διακυβέρνησης		• Εκπροσώπηση των μετόχων/ ιδιοκτητών στη διακυβέρνηση • Μη συμμετοχή των πελατών στη διακυβέρνηση
	• Οι πελάτες δεν είναι αυτομάτως μέλη αλλά η εγγραφή μελών είναι ελεύθερη σε όλους τους πελάτες • Δημοκρατικό σύστημα εκλογής διοικητικού συμβουλίου σε επίπεδο τράπεζας (ένα μέλος μία ψήφος	• Καμιά ή περιορισμένη οικονομική ευθύνη μελών. Μερίδες των μελών ή πιστοποιητικά από € 5 ως 100 • Εκλογή διοικητικού συμβουλίου σε επίπεδο ομίλου είτε από τα μέλη αμέσως η από αντιπροσώπους τους και διορισμός διαχειριστή στις τοπικές τράπεζες	• Το διοικητικό συμβούλιο εκλέγεται απ’ ευθείας από τους μετόχους με βάση τον αριθμό των μετοχών τους
	• Η κεφαλαιοποίηση γίνεται κυρίως μέσω παρακράτησης πλεονασμάτων • Το κεφάλαιο είναι σε «νεκρά χέρια»: υφιστάμενα μέλη δεν έχουν δικαίωμα απαίτησης στα αποθεματικά • Οι τοπικές και περιφερειακές τράπεζες κυρίως κεφαλαιοποιούνται από λιανικές καταθέσεις που αντλούνται τοπικά	• Βαθμός εξάρτησης από εξωτερική κεφαλαιοποίηση ή/και εξωτερικό κεφάλαιο (κατηγορίας 1, 2 ή 3) • Ύπαρξη τρίτων επενδυτών ή και μετόχων (μέσω εισηγμένων ή όχι οντοτήτων)	• Οι μέτοχοι κεφαλαιοποιούν την τράπεζα μέσω παρακράτησης των κερδών • Μεγαλύτερη εξάρτηση από χονδρική κεφαλαιοποίηση • Οι μέτοχοι καθορίζουν την πολιτική μερισμάτων και δίνουν οδηγίες για τις αποδόσεις των επενδύσεων
	• Τα αιρετά μέλη είναι μη-εκτελεστικά μέλη στα συμβούλια (με εποπτικά καθήκοντα) ή μέλη του εποπτικού συμβουλίου • Ποικιλία δεξιοτήτων στα μη εκτελεστικά μέλη του συμβουλίου	• Όργανα διακυβέρνησης σε επίπεδο ομίλου • Σύνθεση των οργάνων διακυβέρνησης (μέλη, διαχειριστές, εξωτερικά μη εκτελεστικά μέλη του συμβουλίου • Απαιτήσεις επιλεξιμότητας για μη-εκτελεστικά μέλη του συμβουλίου • Υποχρεωτικά ή όχι μέλη • Βάρος ή ορθότητα των κατάλληλων τεστ (εύκολα ή δύσκολα)	• Μη εκτελεστικά μέλη του Δ.Σ. σε κορυφαίο επίπεδο επιλέγονται κυρίως για τη φήμη τους και την επαγγελματική ικανότητα • Μάλλον μονοδιάστατο προφίλ των μη-εκτελεστικών, ευνοώντας τραπεζική και χρηματοπιστωτική εμπειρία και δεξιότητα
	• Διαφορετικός βαθμός αυτονομίας των τοπικών τραπεζών αναφορικά με την έκφραση της συνεταιριστικής ταυτότητας, βασικές επιχειρηματικές αποφάσεις (εντός συμφωνημένου εύρους)	• Ρόλος εποπτικός και ρυθμιστικός των ομίλων αναφορικά με τοπικές τράπεζες • Έλεγχος έναντι μη-ελέγχου, σε αντιπαραβολή με επίσημους ρυθμιστές ή επόπτες • Διαχωρισμός αποφάσεων και ευθυνών	• Πολύ περιορισμένη αυτονομία στις τοπικές/περιφερειακές οντότητες για αποφάσεις που απαιτούν σύνεση • Πολύ περιορισμένα περιθώρια σε τοπικές οντότητες για διαφοροποίηση των τιμών και την εξυπηρέτηση.

Πηγή: Ο πίνακας βασίζεται σε έρευνες των δομών διακυβέρνησης των Ευρωπαϊκών συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων και σε πληροφορίες από άλλες μελέτες (π.χ. Di Salvo, 2011).

Σημείωση: * Η ολλανδική Rabobank είναι η εξαίρεση. Σε τοπικό επίπεδο, ένα εκλεγμένο Μη Εκτελεστικό (εποπτικό) Συμβούλιο υπάρχει δίπλα σε ένα Εκτελεστικό (επαγγελματικό) Διοικητικό Συμβούλιο. Ωστόσο, η Rabobank θα αλλάξει το μοντέλο διακυβέρνησης της εκ βάθρων το 2016. Θα κινηθεί προς μία τραπεζική άδεια και έναν ενοποιημένο ισολογισμό. Βλ. Di Salvo, R. (2011), ‘The system of co-operative banks in Europe. Governance, strategic structures and evolutionary trends', working paper.

 

.

Υπάρχει μια πλούσια ποικιλία από ακριβή επιχειρηματικά μοντέλα, δομή και διακυβέρνηση. Ο ευρωπαϊκός συνεταιριστικός τραπεζικός τομέας μπορεί, ως εκ τούτου, να χαρακτηριστεί ως τομέας που έχει «Κοινά σημεία με Διαφορετικότητα» κατά το ότι υπάρχει ένα σύνολο βασικών αρχών διακυβέρνησης που είναι κοινές σε όλες τις συνεταιριστικές τράπεζες, ενώ την ίδια στιγμή υπάρχουν διαφορές στον πρακτικό τρόπο λειτουργίας σε πολλούς τομείς. Κάθε δομή διακυβέρνησης διαμορφώνεται από περιστασιακά ή / και ιστορικά στοιχεία.

Οι παράγοντες αυτοί περιλαμβάνουν τη γεωγραφία (μέγεθος της χώρας), τα εθνικά χαρακτηριστικά της τραπεζικής αγοράς, την καταναλωτική συμπεριφορά και τις προτιμήσεις, την πολυπλοκότητα και το μέγεθος των συνεταιριστικών τραπεζών του ομίλου και τη ρυθμιστική και εποπτική λειτουργία (νομοθετική επιβάρυνση).

Ωστόσο, η ουσία, οι ρίζες και ο σχεδιασμός της διακυβέρνησης όλων των συνεταιριστικών τραπεζών διαφέρουν σημαντικά από εκείνα των μη συνεταιριστικών τραπεζών σε πολλά σημεία. Αναφέρουμε παραδειγματικά, ότι στις τράπεζες SHV η «μητρική» κατέχει τις θυγατρικές (βλέπε στήλη 3), ενώ οι τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες είναι οι γονείς του κεντρικού ιδρύματος και οι ιδιοκτήτες των θυγατρικών. Αυτό οδηγεί σε μεγάλες διαφορές στην δυναμική διακυβέρνηση μεταξύ συνεταιριστικών και SHV τραπεζών.

Ο περιορισμός των μη-συνεταιριστικών δραστηριοτήτων

και η εξάρτηση από την εξωτερική χρηματοδότηση

Οι περισσότερες τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες κεφαλαιοποιούνται κυρίως από τη μη διανομή των κερδών και από τις καταθέσεις πελατών και λειτουργούν σε λιγότερο ολοκληρωμένα δίκτυα, π.χ. οι γερμανικές τράπεζες Volks και Raiffeisen (V & R) και οι ιταλικές τράπεζες BCC. Χρησιμοποιούν τοπικές αποταμιεύσεις για τη χρηματοδότηση των τοπικών δανείων προς τα νοικοκυριά και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Το δυναμικό μεγέθυνσής τους (βλ. ισολογισμό) καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τον σχηματισμό κεφαλαίου μέσω μη διανομής κερδών και από την αύξηση των λιανικών καταθέσεων. Αυτό σημαίνει, για παράδειγμα, ότι οι κεντρικές τράπεζες των γερμανικών V & R τράπεζες, DZ και WGZ, δεν προσελκύουν πρόσθετα οικονομικά μέσα για τις τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες. Αυτό το χαρακτηριστικό οδηγεί σε πλήρως τοπικά προσανατολισμένες συνεταιριστικές τράπεζες. Οι τοπικές αποταμιεύσεις χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη των τοπικών κοινοτήτων μέσω τοπικών πιστώσεων. Σε αυτήν την περίπτωση, η τοπική διακυβέρνηση μπορεί να λειτουργήσει σχετικά ανεξάρτητα και διαμορφώνεται κυρίως από τις τοπικές εξελίξεις. Η άλλη όψη είναι ότι οι μικρότερες συνεταιριστικές τράπεζες - όπως οι γερμανικές V & R τράπεζες - δεν μπορούν να εξυπηρετήσουν μεγάλους πελάτες από μόνες τους, λόγω των περιορισμών κινδύνου.

Υπάρχουν επίσης συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι που έχουν εκδώσει όλα τα είδη των μέσων (υβριδικού) κεφαλαίου μέσω των κεντρικών τους οργάνων για να αποκτήσουν πρόσθετη χρηματοδότηση ή / και ίδια κεφάλαια για τις τοπικές τράπεζές τους. Η Rabobank είναι μια τέτοια περίπτωση. Από τη δεκαετία του 1990, οι τοπικές συνεταιριστικές Rabobanks αντιμετωπίζουν ένα κενό καταθέσεων, δηλαδή η τοπική αύξηση καταθέσεων ήταν πολύ χαμηλή για να ανταποκριθούν στην τοπική ζήτηση πιστώσεων. Το κεντρικό όργανο άρχισε να εκδίδει υβριδικά μέσα για να αντλήσει χρηματοδότηση για τις τοπικές τράπεζες. Κατόπιν τούτου, οι τοπικές Rabobanks μπορούσαν να καλύψουν πλήρως τη ζήτηση πιστώσεων από τα νοικοκυριά και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Η άλλη όψη είναι ότι η Rabobank έγινε πιο εξαρτημένη από τη χρηματοδότηση χονδρικής και έπρεπε να συμμορφώνεται με τις απαιτήσεις των χρηματαγορών, π.χ. για να εξασφαλίσει μια αξιολόγηση πιστοληπτικής ικανότητας και να ανταποκριθεί στις αυστηρότερες απαιτήσεις των υποβαλλόμενων εκθέσεων. Οι κοινές φιλοδοξίες των τοπικών τραπεζών και του κεντρικού οργάνου τους οδήγησε σε έναν ιδιαίτερα ολοκληρωμένο όμιλο με κοινή αντιμετώπιση του αμοιβαίου κινδύνου και απαίτησε εσωτερικούς εποπτικούς και ρυθμιστικούς κανόνες. Αυτοί οι παράγοντες περιόρισαν το εύρος των τοπικών αποκλίσεων στις τραπεζικές πρακτικές και την τιμολόγηση και οδήγησαν σε ένα υψηλότερο επίπεδο ευθυγράμμισης των τοπικών στρατηγικών με τη συνολική στρατηγική του ομίλου. Εν τούτοις, η ελευθερία επιλογής του τρόπου έκφρασης της συνεταιριστικής ταυτότητας έχει παραμείνει κατά κύριο λόγο τοπική.

Υπάρχει όμως ένας πολύ μικρός αριθμός συνεταιριστικών τραπεζών που έχουν γίνει εν μέρει εισηγμένες για να αποκτήσουν πρόσθετα κεφάλαια για να αναπτυχθούν περισσότερο και πιο γρήγορα, π.χ. οι μεγαλύτερες ιταλικές Λαϊκές τράπεζες και 13 περιφερειακές τράπεζες του ομίλου της Crédit Agricole. Οι αντίστοιχοι εξωτερικοί μέτοχοι δεν έχουν δικαίωμα ψήφου σε σχέση με τις μετοχές τους. Είναι πιο συνηθισμένο τα κεντρικά θεσμικά όργανα μεγαλύτερων και πιο ολοκληρωμένων συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων να προσελκύουν χρηματοδότηση χονδρικής αγοράς για τις δικές τους εθνικές και διεθνείς δραστηριότητες ανάπτυξης. Αυτά τα όργανα ενεργούν ως εταιρείες χαρτοφυλακίου για μη συνεταιριστικές θυγατρικές ή / και ομίλους, οι οποίες μερικές φορές (εν μέρει) ανήκουν σε εξωτερικούς επενδυτές. Σε μερικές περιπτώσεις, τα κεντρικά ιδρύματα είναι τα ίδια εν μέρει εισηγμένα, δηλαδή εν μέρει ανήκουν σε εξωτερικούς επενδυτές ή μετόχους. Για παράδειγμα, το κεντρικό όργανο της Crédit Agricole, η Crédit Agricole S.A., είναι εν μέρει εισηγμένη, αν και οι περιφερειακές συνεταιριστικές τράπεζες κατέχουν την πλειοψηφία των μετοχών. Οι αυστριακές τράπεζες Raiffeisen κατέχουν μια κεντρική τράπεζα (Raiffeisen Zentral Bank), η οποία έχει μειοψηφική συμμετοχή στην εισηγμένη Raiffeisen Bank International.¹⁹

Με την πάροδο των ετών, ένας αριθμός συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων έχουν μετατραπεί σε υβριδικούς χρηματοπιστωτικούς συνεταιρισμούς με σχετικά μεγάλους κεντρικούς φορείς ή κεντρικές τράπεζες. Το κύριο πλεονέκτημα είναι προφανώς ότι μπορούσαν να υλοποιήσουν τις φιλοδοξίες ανάπτυξής τους και να εισέλθουν σε νέους τομείς χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών, όπως της χρηματοδοτικής μίσθωσης (leasing), των ασφαλειών, των εταιρειών επενδύσεων και της επενδυτικής τραπεζικής. Αυτό συνέβαλε στη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους και τους επέτρεψε να προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών προς τα μέλη-πελάτες τους. Οι μεγαλύτεροι ευρωπαϊκοί συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι έχουν επιλέξει διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα για τη διεξαγωγή επιχειρήσεων εκτός της πατρίδας τους. Οι αυστριακοί συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι απέκτησαν τράπεζες στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη μετά την κατάρρευση του κομμουνισμού. Αντίθετα, η ολλανδική Rabobank επικεντρώνεται τώρα κατά κύριο λόγο στα τρόφιμα και στον γεωργικό τομέα στις διεθνείς δραστηριότητές της.

Εκτός από τα θετικά αποτελέσματα, δεν μπορεί κανείς να παραβλέψει τους κινδύνους διακυβέρνησης που συνδέονται με μια μεγάλη επέκταση των συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων έξω από τον παραδοσιακό συνεταιριστικό πυρήνα. Πρώτον, φαίνεται αναπόφευκτο ότι η εισαγωγή εξωτερικών παρόχων χρηματοδότησης ή επενδυτών, περιορίζει την αυτονομία διακυβέρνησης των αρχικών ιδιοκτητών των συνεταιριστικών τραπεζών, δηλαδή των μελών τους. Η στρατηγική και η διαμόρφωση πολιτικής των συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων απλώς γίνεται πιο περίπλοκη, αν και οι εξωτερικοί πάροχοι κεφαλαίου μπορεί να μην έχουν δικαίωμα ψήφου ή μόνο μια μειοψηφική συμμετοχή στους κεντρικούς φορείς ή στις θυγατρικές. Στο τέλος, η εξάρτηση από την εξωτερική χρηματοδότηση ή εξασφάλιση ιδίων κεφαλαίων θα μπορούσε να οδηγήσει σε διάβρωση της συνεταιριστικής φυσιογνωμίας και σε αποξένωση των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών και των κεντρικών ιδρυμάτων από τις θυγατρικές του ομίλου. Τις περισσότερες φορές, οι στόχοι κέρδους των θυγατρικών που χρηματοδοτούνται από το εξωτερικό είναι πιο φιλόδοξοι από εκείνους της συνεταιριστικής τράπεζας, αλλά και οι κίνδυνοι που συνεπάγονται είναι επίσης μεγαλύτεροι. Αυτό ενέχει τον κίνδυνο των διαφορετικών μοντέλων εσωτερικής διακυβέρνησης ή ακόμη και συγκρούσεων συμφερόντων μεταξύ συνεταιριστικών τραπεζών και άλλων οντοτήτων του ομίλου, κυρίως επειδή οι τελευταίες δεν έχουν συνεταιριστική μορφή οργάνωσης και συνήθως εφαρμόζουν έναν προσανατολισμό διαφορετικό από τις τοπικές συνεταιριστικές τράπεζες.

Δύο πρόσφατες υποθέσεις στην Ευρωπαϊκή συνεταιριστική τραπεζική επιβεβαιώνουν αυτό το σημείο. Πρώτον, ο Φινλανδικός Χρηματοπιστωτικός Συνεταιριστικός Όμιλος (Financial Co-operative Group) εξαγόρασε όλες τις εισηγμένες μετοχές μιας θυγατρικής τον Μάιο του 2014, έναντι 3,4 δις. €, για την εξάλειψη αυτού του είδους της επιπλοκής στη λειτουργία της διακυβέρνησής της. Όπως αναφέρεται στην ιστοσελίδα του, το βήμα αυτό είχε ως κίνητρο το γεγονός ότι αυτή η συνεταιριστική τράπεζα «γεννήθηκε για να ανήκει στους πελάτες». Δεύτερον, περίπου το 90 τοις εκατό του κλάδου της ιταλικής Banche Popolari αναγκάζονται με διάταγμα να μετατραπούν σε ανώνυμες εταιρείες από την ιταλική κυβέρνηση το 2016. Ο κύριος λόγος είναι ότι η δομή της διακυβέρνησής τους έχει γίνει αρκετά αδιαφανής. Πολλές μεγάλες Λαϊκές τράπεζες έχουν εξωτερικούς μετόχους χωρίς δικαιώματα ψήφου και ο κανόνας «ένα μέλος, μία ψήφος» δεν οδηγεί σε διενέργεια αποτελεσματικών ελέγχων και ισορροπιών στη διακυβέρνηση. Το τελευταίο μειονέκτημα σχετίζεται με το γεγονός ότι τα Μη-Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου φάνηκε να έχουν δυσκολίες στην κατανόηση των επιπτώσεων αυτής της υβριδικής κεφαλαιακής διάρθρωσης και δεν μπορούσαν πραγματικά να κατανοήσουν τις μεγάλες επιχειρηματικές δραστηριότητες των «τοπικών τους» συνεταιριστικών τραπεζών εκτός της αρχικής τους τοπικής περιφέρειας.²⁰ Τα επαγγελματικά στελέχη θα μπορούσαν, συνεπώς, να λειτουργούν χωρίς επαρκή αποτελεσματική αντισταθμιστική ισχύ και εξωτερικές πειθαρχικές δυνάμεις. Η διακυβέρνηση είχε γίνει «ούτε κρύο ούτε ζέστη». Και τα δύο παραδείγματα υπογραμμίζουν τη σημασία της προσεκτικής εκτίμησης των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων του επιθυμητού μεγέθους και της μορφής της εξωτερικής χρηματοδότησης και του κεφαλαίου. Αποφάσεις «ελαφρά τη καρδία» θα μπορούσαν να έχουν εκτεταμένες και μη αναστρέψιμες συνέπειες για τη διακυβέρνηση των συνεταιριστικών τραπεζικών ομίλων.

Ένα άλλο πιθανό εμπόδιο για τη λειτουργία της διακυβέρνησης είναι η παρουσία των εισηγμένων θυγατρικών στον όμιλο.. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορεί να γίνει πιο δύσκολο να συζητηθεί ελεύθερα η στρατηγική του ομίλου σε τοπικά και κεντρικά όργανα διοίκησης, λόγω της ευαισθησίας αυτών των συζητήσεων στην τιμή των εισηγμένων κεφαλαιακών μέσων ή των μετοχών. Εάν τα μέλη για το λόγο αυτό εμποδίζονται να συζητήσουν ελεύθερα την πολιτική και την στρατηγική του ομίλου, είναι προφανές ότι η εσωτερική λειτουργία της δημοκρατίας και της διακυβέρνησης παρεμποδίζεται.

Για διάφορους λόγους, οι περισσότεροι κεντρικοί φορείς έχουν αποκτήσει μεγαλύτερη σημασία και μέγεθος με την πάροδο των ετών. Εφ' όσον είναι κυρίως ευθυγραμμισμένοι με την υποστήριξη των τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών χωρίς να ξεκινούν δικές τους δραστηριότητες, αυτό δεν δημιουργεί πρόβλημα διακυβέρνησης.

Σε αυτήν την περίπτωση, θα μπορούσε κανείς να υποστηρίξει ότι συμβάλλουν στη μείωση των κινδύνων και στην αύξηση της σταθερότητας του ομίλου²¹. Ωστόσο, αν αυξηθούν σε μέγεθος και αρχίσουν να αναλαμβάνουν οι ίδιες όλα τα είδη των δραστηριοτήτων (μέσω εγχώριων ή διεθνών θυγατρικών), μπορεί να αποτελούν κίνδυνο για ολόκληρο τον όμιλο. Οι τραπεζικοί επαγγελματίες θα μπορούσαν να αρχίσουν την επιδίωξη άλλων στόχων και / ή να αναλάβουν πιο ριψοκίνδυνες δραστηριότητες σε σύγκριση με την τοπική λιανική τραπεζική. Στην πράξη, οι περισσότεροι κεντρικοί φορείς και οι θυγατρικές αναλαμβάνουν λιγότερο λιανικές τραπεζικές δραστηριότητες, αλλά περισσότερες χονδρικές και δραστηριότητες δημοσίου ταμείου, που τείνουν να είναι πιο ασταθείς.

Για τον περιορισμό των κινδύνων των δραστηριοτήτων εκτός του συνεταιριστικού μέρους, είναι απαραίτητο οι δραστηριότητες των κεντρικών φορέων και των θυγατρικών να εγκρίνονται και να παρακολουθούνται από εξειδικευμένα μέλη, εκπροσώπους στα κεντρικά όργανα διακυβέρνησης. Τα στελέχη του κεντρικού φορέα είναι υπόλογοι σε αυτούς τους εκπροσώπους. Οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι, κρίνεται σκόπιμο να περιορίζουν το μέγεθος των δραστηριοτήτων εκτός του συνεταιριστικού πυρήνα σε 30-40 τοις εκατό των συνολικών δραστηριοτήτων. Εάν οι δραστηριότητες εκτός του συνεταιριστικού πυρήνα υπερτερούν εκείνων των τοπικών τραπεζών, υπάρχει κίνδυνος οι ενδεχόμενες απώλειες ή διαγραφές χρεών να μην μπορούν να αναληφθούν από τις τοπικές τράπεζες. Ιστορικά στοιχεία δείχνουν ότι οι μεγαλύτερες απώλειες ή διαγραφές χρεών σε συνεταιριστικούς τραπεζικούς ομίλους σπάνια συγκεντρώνονται σε τράπεζες-μέλη, αλλά εμφανίζονται κυρίως σε επίπεδο οντοτήτων ομίλων.

Η διαμόρφωση των απόψεων των ρυθμιστικών και εποπτικών αρχών

Αυτό το τμήμα στηρίζει την τέταρτη σύσταση που αναφέρεται στην εισαγωγή. Διεθνείς και εθνικές ρυθμιστικές και εποπτικές αρχές έχουν εισαγάγει μια σειρά νέων κανόνων και κατευθυντήριων γραμμών που επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα τη διακυβέρνηση των τραπεζών, τόσο των εμπορικών όσο και των συνεταιριστικών²². Επιπλέον, Κεφαλαιακές Απαιτήσεις της Οδηγίας IV της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, δικαίως τονίζει τη σημασία της χρηστής διακυβέρνησης και απαριθμεί ορισμένες απαιτήσεις για το ρόλο των οργάνων διακυβέρνησης των τραπεζών. Τα Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο στη διακυβέρνηση των συνεταιριστικών τραπεζών. Πρόσφατα, πολλές συνεταιριστικές τράπεζες έχουν ξεκινήσει διαρκή εκπαιδευτικά προγράμματα για την ενίσχυση του επιπέδου του επαγγελματισμού και τη διεύρυνση των προσόντων των μελών του διοικητικού συμβουλίου. Θεωρείται ότι είναι ζωτικής σημασίας να είναι καλά εξοπλισμένα για να συνδιαλέγονται με τους επαγγελματίες διαχειριστές για τις στρατηγικές αποφάσεις τους, για θέματα αποζημιώσεων, καθώς και για την πολιτική ευθύνης. Τα Μη Εκτελεστικά μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου δεν μπορεί να συγκατανεύουν και πρέπει να διεισδύουν στις αποφάσεις της διαχείρισης. Ωστόσο, οι ρυθμιστικές αρχές δεν θα πρέπει να το παρακάνουν με τις απαιτήσεις τους από τα Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου. Οι εν λόγω νέοι κανονισμοί θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις διαφορές μεταξύ των συνεταιριστικών τραπεζών. Πράγματι, ο Πίνακας 6.1 αναφέρει σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ των μικρών αυτόνομων τραπεζών και των μεγάλων ενοποιημένων ομίλων. Η μεταχείριση των συνεταιριστικών τραπεζών από τις εποπτικές αρχές θα πρέπει να διαφέρουν ανάλογα. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό η αρχή της αναλογικότητας να εφαρμόζεται για τις απαιτήσεις διακυβέρνησης σε αντίστοιχα τοπικό, περιφερειακό και ομιλικό επίπεδο των συνεταιριστικών τραπεζών.

ΠΛΑΙΣΙΟ 6.3. ΑΡΧΗ ΤΗΣ ΑΝΑΛΟΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

Η αρχή της αναλογικότητας είναι μια από μακρού καθιερωμένη αρχή στους κανονισμούς της Ευρωπαϊκής Τραπεζικής. Αναφέρει ότι οι απαιτήσεις θα πρέπει να εφαρμόζονται με τρόπο ανάλογο με το μέγεθος, την κλίμακα και τη φύση των δραστηριοτήτων ενός ιδρύματος, καθώς και ως προς τη φύση, την κλίμακα και την πολυπλοκότητα των κινδύνων που συνδέονται με το επιχειρηματικό μοντέλο και τις δραστηριότητες. Στο συνεταιριστικό πλαίσιο, αυτό περιλαμβάνει συστήματα προστασίας, εκ των κάτω προς τα άνω διακυβέρνηση του ομίλου και διάκριση των δραστηριοτήτων μεταξύ τοπικών / περιφερειακών τραπεζών και κεντρικών δομών, καθώς αυτές έχουν συνέπειες προληπτικής εποπτείας.

Δεδομένου ότι η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα ανέλαβε πρωταγωνιστικό ρόλο στην τραπεζική εποπτεία στις χώρες του SSM (Ενιαίου Εποπτικού Μηχανισμού - Single Supervisory Mechanism) από τις εθνικές τραπεζικές εποπτικές αρχές τον Νοέμβριο 2014, είναι κρίσιμο να αποδείξει και να εξηγήσει πώς λειτουργεί η συνεταιριστική διακυβέρνηση για την ενίσχυση της διαφάνειας έναντι των ρυθμιστικών αρχών και την οικοδόμηση εμπιστοσύνης μεταξύ των πελατών και των μελών.

Το κύριο μήνυμα για τις εποπτικές αρχές είναι ότι θα πρέπει να λαμβάνουν δεόντως υπόψη τα χαρακτηριστικά διακυβέρνησης του συνεταιριστικού μοντέλου που έχει μια διάσταση σωφροσύνης και συνεταιριστικού σκοπού. Για παράδειγμα, η δημοκρατική εκλογή των μελών του εποπτικού συμβουλίου ή των μελών του διοικητικού συμβουλίου με μια εποπτική ιδιότητα (Μη Εκτελεστικών Συμβούλων) με μια ποικιλία των υποβάθρων - και όχι μόνο τραπεζική εμπειρία και τεχνικές δεξιότητες - μπορεί να θεωρηθεί ως ένα σαφές κεφάλαιο των συνεταιριστικών τραπεζών και έχει αποδειχθεί χρήσιμο για τη χρηστή διακυβέρνηση.

Πράγματι, αυτά τα Μη-Εκτελεστικά μέλη είναι γενικά απρόθυμα να διοικούν συνεταιριστικές τράπεζες προς την κατεύθυνση πιο ριψοκίνδυνων τραπεζικών δραστηριοτήτων, όπως της επενδυτικής τραπεζικής και της χονδρικής τραπεζικής.

Πρέπει να αναγνωριστεί ότι τα μη-Εκτελεστικά μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου εκπληρώνουν έναν εποπτικό ρόλο, αλλά ότι δεν μπορεί να αποτελεί υποκατάστατο για τον έλεγχο από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα ή από τις εθνικές εποπτικές αρχές τραπεζών, που έχουν περισσότερες πληροφορίες και μέσα από τα Μη-Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου. Εξίσου σημαντικό είναι ότι τα Μη-Εκτελεστικά μέλη εκλέγονται επίσης για την εμπειρία και την πραγματογνωμοσύνη τους σε άλλους βασικούς τομείς, όπως η διαχείριση, η νομοθεσία, η διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, η διαχείριση πωλήσεων, το μάρκετινγκ, η πληροφορική, η καινοτομία, κ.λπ. Αυτές οι ικανότητες ξεπερνούν κατά πολύ τις τραπεζικές και χρηματοπιστωτικές δεξιότητες και οι εξωτερικοί επόπτες έχουν μικρή εμπειρία με όλα αυτά τα ζητήματα. Εκτός αυτού, τα Μη-Εκτελεστικά μέλη είναι κυρίως μέλη-πελάτες των συνεταιριστικών τραπεζών και αισθάνονται δεμένοι και ελκυόμενοι από αυτό το είδος οργανισμού.

Εκτός από τον σημαντικό προληπτικό ρόλο τους, τα Διοικητικά Συμβούλια είναι στην πραγματικότητα οι θεματοφύλακες του συνεταιριστικού σκοπού. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με τράπεζες SHV, όπου το Διοικητικό Συμβούλιο (μέλη του εποπτικού συμβουλίου) επιλέγονται κυρίως για την τραπεζική και χρηματοπιστωτική τους εμπειρία. Η Μεγάλη Οικονομική Κρίση έχει δείξει ότι τα τελευταία προσόντα δεν αποτελούν εγγύηση για καλύτερη διακυβέρνηση ή καλύτερα αποτελέσματα. Στο πρόσφατο παρελθόν, τραπεζικές αστοχίες ή προβλήματα έχουν συμβεί ιδιαίτερα με συμβούλια αποτελούμενα από άτομα που όλα είχαν πολύ παρόμοιο υπόβαθρο. Περιλαμβάνονταν κυρίως οι χρηματοπιστωτικοί εμπειρογνώμονες ή τεχνικοί επικεντρωμένοι στη μεγιστοποίηση της κερδοφορίας και τη μόχλευση.

Οι Deville και Lamarque²³ (2015) τονίζουν ότι οι νέοι – για κεφάλαιο και ρευστότητα - κανονισμοί θα επηρεάσουν επίσης σχετικά με τις γενικές αρχές της συνεταιριστικής λειτουργίας, συμπεριλαμβανομένων των δομών τους.²⁴ Αυτοί φαίνεται ότι θα πιέσουν για τη συγκέντρωση και την ενοποίηση των μικρών συνεταιριστικών δομών και για την τυποποίηση των πρακτικών, όπως η βαθμολόγηση του πιστωτικού κινδύνου. Οι Ferri και Pesce (2011)²⁵ υποστηρίζουν ότι αυτές οι εξελίξεις θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε δυσανάλογη αύξηση των δαπανών συμμόρφωσης προς τις κανονιστικές ρυθμίσεις για τις μικρότερες συνεταιριστικές τράπεζες, με αποτέλεσμα την παγίδα «πολύ-μικρό-για-να-συμμορφωθεί». Περιττό να πούμε ότι, οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι με ένα βιώσιμο επιχειρηματικό μοντέλο δεν πρέπει ούτε να αναγκαστούν να επιλέξουν μια δομή διακυβέρνησης περισσότερο συγκεντρωτική ή / και συγχώνευση μικρότερων συνεταιριστικών τραπεζών, ούτε να οδηγηθούν σε οικονομικά και οργανωτικά προβλήματα, ως αποτέλεσμα των κανονιστικών απαιτήσεων ή προσαρμογών διακυβέρνησης που πράγματι έχουν ως στόχο να αποτρέψουν τις τράπεζες από το να εμπλακούν σε αυτό το είδος των δυσκολιών.

Το βασικό θέμα είναι ότι μια οργανωτική μορφή, δεν θα πρέπει να ευνοείται από τον επικεφαλής τραπεζικό επόπτη στην Ευρώπη (ΕΚΤ) και την European Resolution Authority (που θα εγκατασταθεί από το 2016) εις βάρος ενός άλλου για να απλοποιηθεί το έργο τους. Δεν θα πρέπει να εφαρμόζεται μια τακτική «ένα μέγεθος που ταιριάζει σε όλους». Θα ήταν μεγάλο λάθος αν η εποπτεία και η ρύθμιση θα οδηγούσαν αυτόματα σε περισσότερη ολοκλήρωση και ενοποίηση μεταξύ πρωταρχικώς βιώσιμων τοπικών συνεταιριστικών τραπεζών, επίσης, λόγω της «αναγκαστικής» εισαγωγής στοιχείων των τραπεζών SVB στις δομές διακυβέρνησής τους. Οι εποπτικές και ρυθμιστικές αρχές δεν θα πρέπει να σχεδιάσουν κανόνες που θα στερούν το συνεταιριστικό μοντέλο του περιεχομένου του, αμφισβητώντας τις θεμελιώδεις αρχές του. Ως εκ τούτου, είναι ζωτικής σημασίας να τηρούν την αρχή της αναλογικότητας.

Ευεργετικά αποτελέσματα της συνεταιριστικής διακυβέρνησης

Αν και μερικοί συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι αντιμετώπισαν σημαντικά ζητήματα που σχετίζονται με τη διακυβέρνηση τα τελευταία χρόνια, ολόκληρος ο συνεταιριστικός τραπεζικός τομέας είναι σε πολύ καλή κατάσταση. Σε γενικές γραμμές, μπορεί κανείς να συμπεράνει ότι η διακυβέρνηση των συνεταιριστικών τραπεζών οδηγεί σε διακριτά αποτελέσματα που είναι ορατά με «σκληρούς» αριθμούς. Πρώτον, ξεπέρασαν την Μεγάλη Οικονομική Κρίση του 2007-2010 σχετικά καλά και δεν χρειάστηκαν μεγάλης κλίμακας κρατική στήριξη²⁶. Αλλά και σε πιο πρόσφατα χρόνια, η συνολική επίδοσή τους έχει διαφοροποιηθεί από εκείνη όλων των άλλων τραπεζών²⁷. Από απόψεως διάρθρωσης, τα περιουσιακά στοιχεία τους κυριαρχούνται από τη λιανική δανειοδότηση προς τα νοικοκυριά και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Το 2013, η σχέση δανείων προς ενεργητικό ήταν άνω του 50 τοις εκατό, ενώ η ίδια σχέση για όλες τις άλλες τράπεζες ανήλθε σε 37 τοις εκατό. Συνολικά, οι συνεταιριστικοί τραπεζικοί όμιλοι χρηματοδοτούνται σε μεγαλύτερο βαθμό από τις καταθέσεις λιανικής και σε μικρότερο βαθμό από χονδρική χρηματοδότηση σε σύγκριση με όλες τις άλλες τράπεζες. Η χρηματοδοτική ανθεκτικότητα των συνεταιριστικών τραπεζών είναι σχετικά υψηλή. Το επιχειρηματικό μοντέλο των συνεταιριστικών τραπεζών τείνει να είναι περισσότερο προσανατολισμένο προς τις τραπεζικές δραστηριότητες λιανικής αντί για πιο ριψοκίνδυνες τραπεζικές δραστηριότητες χονδρικής από ό,τι πολλών τραπεζών SHV. Φαίνεται, επίσης, ότι η εξέλιξη χορηγήσεων και καταθέσεων είναι σημαντικά πιο σταθερή από εκείνη όλων των άλλων τραπεζών. Σε καλές εποχές, η πιστωτική επέκταση των συνεταιριστικών τραπεζών είναι πιο συγκρατημένη, ενώ η πιστωτική επέκτασή τους είναι υψηλότερη σε περιόδους ύφεσης. Η συμπεριφορά τους φαίνεται συνεπώς να είναι αντικυκλική, γεγονός που ωφελεί την ευρύτερη οικονομία. Τέλος, οι συνεταιριστικές τράπεζες είναι γενικά ένα πιο σταθερό και πιο ασφαλές τμήμα του συνόλου του κλάδου των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών. Συνήθως λειτουργούν με υψηλότερο ποιοτικά επίπεδο κεφαλαίου και οι αποδόσεις τους ως προς το ενεργητικό και τα ίδια κεφάλαια είναι κατά μέσο όρο λιγότερο ασταθείς. Αυτό αντικατοπτρίζεται στις σχετικά υψηλές αξιολογήσεις πιστοληπτικής ικανότητας για τους συνεταιριστικούς τραπεζικούς ομίλους σε σύγκριση με τις περισσότερες SHV τράπεζες.²⁸

Συμπερασματικοί προβληματισμοί

Ένα σημαντικό μήνυμα που αποκομίζει κανείς από αυτό το Προϊόν Σκέψης είναι ότι η διακυβέρνηση των συνεταιριστικών τραπεζών έχει μια διάσταση σωφροσύνης και συνεταιριστικού σκοπού. Τα Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου έχουν ένα ρόλο χειρισμού με σωφροσύνη, αλλά είναι και οι θεματοφύλακες του συνεταιριστικού σκοπού. Οι δύο αυτές διαστάσεις αλληλεπιδρούν μεταξύ τους καθώς οι συνεταιριστικές ιδιαιτερότητες έχουν ανάγκη από τις διαστάσεις σωφροσύνης²⁹. Στην ουσία, η δομή της διακυβέρνησης θα πρέπει να παραμείνει ευνοϊκή για μια υγιή επίδοση τόσο ως μια τράπεζα όσο και ως ένας συνεταιρισμός. Αυτό διασφαλίζεται καλύτερα με ικανά και αξιόπιστα Μη Εκτελεστικά Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου τα οποία εμποδίζουν τους επαγγελματίες από το να οικοδομήσουν μια αυτοκρατορία³⁰. Προκειμένου να παραμείνουν βιώσιμες, οι συνεταιριστικές τράπεζες θα πρέπει, φυσικά, να είναι οικονομικά σταθερές, καινοτόμες και αποτελεσματικές, καθώς και ικανές να αντέξουν τον ανταγωνισμό, να εξασφαλίσουν τη συνέχεια για τα μέλη τους. Κοιτάζοντας τα εμπειρικά στοιχεία, η διακυβέρνηση των συνεταιριστικών τραπεζών που στηρίζεται στα μέλη μεταφράζεται σε μια ορατή και αισθητή εστίαση στη λιανική τραπεζική. Αυτό το είδος της τραπεζιτικής χαρακτηρίζεται από σχετικά σταθερές ροές εσόδων και μέτριο προφίλ κινδύνου. Οι εσωτερικές ρυθμίσεις και τα συστήματα προστασίας είναι επίσης μέρος των δομών διακυβέρνησής τους και συμβάλλουν στην δομική τους σταθερότητα.

Διαβλέπω τρεις μεγάλες προκλήσεις της διακυβέρνησης για τις ευρωπαϊκές συνεταιριστικές τράπεζες. Η πρώτη είναι να εξισορροπήσει τα οφέλη και τους κινδύνους των εγχώριων συνεταιριστικών δραστηριοτήτων σε σχέση με όλες τις άλλες (δι) εθνικές δραστηριότητες μέσω των κεντρικών ιδρυμάτων. Η δεύτερη είναι να βρει εναλλακτικές πηγές χρηματοδότησης και κεφαλαιοποίησης, χωρίς να τίθεται σε κίνδυνο η λειτουργία της διακυβέρνησης που βασίζεται στα μέλη. Τέλος, όλες οι συνεταιριστικές τράπεζες μαζί, πρέπει να διαμορφώνουν συνεχώς τις προοπτικές των τραπεζικών αρχών και προληπτικά να διαμορφώνουν απαντήσεις σε αναμενόμενες συνετές ερωτήσεις διακυβέρνησης. Εάν αυτές οι προκλήσεις κατακτηθούν, οι συνεταιριστικές τράπεζες θα συνεχίσουν να συμβάλλουν στην ποικιλομορφία μεταξύ των πιστωτικών ιδρυμάτων όσον αφορά τη διακυβέρνηση, το μέγεθος, τον επιχειρηματικό προσανατολισμό, και τη διάθεση για κίνδυνο³¹. Κατά συνέπεια, τα σημαντικά συστημικά και κοινωνιακά οφέλη της πολυφωνίας στον τραπεζικό κλάδο θα διατηρηθούν.

7. Το αιώνιο τρίγωνο: ο κρίσιμος ρόλος

του Προέδρου και του Διευθύνοντος Συμβούλου

στην ενδυνάμωση του Διοικητικού Συμβουλίου

CHRIS CORNFORTH

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Αυτό το κεφάλαιο ρίχνει μια πρακτική ματιά στην ανάγκη να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στις βασικές σχέσεις (πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος, πρόεδρος και διοικητικό συμβούλιο, διευθύνων σύμβουλος και διοικητικό συμβούλιο). Αναφέρονται τέσσερις λόγοι: (α) ο διαχωρισμός της διακυβέρνησης από τη διαχείριση, δεν είναι δυνατός, (β) η διαχείριση συχνά ελέγχει «τους κύριους μοχλούς της εξουσίας», (γ) το Διοικητικό Συμβούλιο δεν μπορεί να εκπροσωπήσει τα συμφέροντα των μελών και να διατηρήσει μόνο του τις συνεταιριστικές αρχές και τις αξίες, και (δ) οι πρόεδροι πρέπει να διευκολύνουν τις εργασίες του διοικητικού συμβουλίου και τη σχέση με όλη τη διαχειριστική ομάδα.

Ο συγγραφέας χαρακτηρίζει τις σχέσεις ως «την καρδιά της καλής διακυβέρνησης». Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στη διακυβέρνηση που έχει επίκεντρο τους ανθρώπους. Ένα ανθρωπιστικό παράδειγμα υποθέτει ότι οι υψηλής εξειδίκευσης και ικανοί διαχειριστές έχουν συμφέροντα που εναρμονίζονται με τα συμφέροντα των μελών. Ως σημείο εκκίνησης, αυτή η ευθυγράμμιση θα πρέπει να οδηγεί φυσικά σε υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης μεταξύ της διαχείρισης και του διοικητικού συμβουλίου. Έτσι, ένας συνεταιρισμός θα έχει στενότερες σχέσεις, όπως προτείνεται από τον συγγραφέα, αν όλοι στηρίζουν τις ενέργειές τους σε ανθρωπιστικά πλαίσια.

Ένα χάσμα στις δεξιότητες και στην εξειδίκευση συζητείται στο κεφάλαιο αυτό ως κίνδυνος για τη διακυβέρνηση που πρέπει να μετριαστεί (π.χ. με εκπαίδευση και κατάρτιση, με εξωτερικούς εμπειρογνώμονες, με καταρτισμένους Προέδρους του Διοικητικού Συμβουλίου). Αυτό το ζήτημα της εξειδίκευσης είναι ένα στοιχείο που συνδέει μια σειρά από κεφάλαια αυτού του τόμου, όπως των Birchall, Simmons et al, Mangan, και Mills. Η γεφύρωση αυτού του χάσματος, που φαίνεται να πλήττει τους συνεταιρισμούς όλων των μεγεθών και των μορφών, πρέπει να γίνεται με τρόπο που δεν παραβιάζει εγγενή συνεταιριστικά χαρακτηριστικά - ανθρωπιστική διαχείριση, ιδιοκτησία και έλεγχος από τα μέλη, ή δημοκρατικές διαδικασίες. Για παράδειγμα, δεν θα πρέπει να τοποθετούνται τρίτοι ως μέλη του διοικητικού συμβουλίου απλώς για να εξασφαλίζεται πρόσβαση σε τεχνογνωσία χωρίς την κατάλληλη κατάρτιση στις συνεταιριστικές στρατηγικές. Τα μέλη αυτά θα πρέπει να είναι εξίσου μέρος της ίδιας στόφας για τη συνεταιριστική διακυβέρνηση όπως όλα τα άλλα δομικά στοιχεία, τα οποία μπορεί να είναι αντίθετα ως προς τη διαίσθηση σε πλαίσια οργανισμού. Είναι επίσης σημαντικό να προσφέρεται εκπαίδευση και κατάρτιση που ενισχύει τη φύση της συνεταιριστικής διακυβέρνησης, συμπεριλαμβανομένης της προβολής της συμπληρωματικότητας των ρόλων της ηγεσίας (που ενυπάρχει σε μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση) μεταξύ των μελών του διοικητικού συμβουλίου, των στελεχών και των στρατηγικής σημασίας ενδιαφερόμενων μερών.

Ο συγγραφέας αναγνωρίζει τη σημασία της εναρμόνισης μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και της διαχείρισης σε σχέση με συνεταιριστικές αρχές και την αποστολή. Προτείνει ότι το επίκεντρο του ενδιαφέροντος του Διευθύνοντος Συμβούλου (σ.μ.: ή Γενικού Διευθυντή) θα είναι η επιτυχία της επιχείρησης, και είναι ευθύνη του Προέδρου (και του Διοικητικού Συμβουλίου) να διασφαλισθεί ότι η επιχείρηση συνεχίζει να τηρεί τις συνεταιριστικές αρχές και την αποστολή της για το πώς γίνεται η διαχείριση και η διακυβέρνηση της επιχείρησης. Το θέμα δεν είναι ότι η διαχείριση είναι υπεύθυνη για την επιχείρηση και το Διοικητικό Συμβούλιο για την συνεταιριστική ταυτότητα. Είναι εξαιρετικά σημαντικό οι συνεταιρισμοί να αποφεύγουν έναν τέτοιο διαχωρισμό των ρόλων. Σύμφωνα με την υπόθεση του ανθρωπιστικού μοντέλου που προτείνουμε, δεν υπάρχει διαχωρισμός της επιχείρησης από τις αξίες του συνεταιρισμού – οι τελευταίες είναι ενσωματωμένες στη συνεταιριστική επιχειρηματική στρατηγική.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Η συζήτηση του Cornforth σχετικά με τις σχέσεις μεταξύ του διευθύνοντος συμβούλου, του προέδρου και του διοικητικού συμβουλίου είναι πολύτιμη, σχετική με τους περισσότερους οργανισμούς, συμπεριλαμβανομένων των συνεταιρισμών. Το πεδίο εφαρμογής του παρόντος κεφαλαίου δεν περιλαμβάνει συζήτηση των πιθανών διαρθρωτικών αλλαγών στη διακυβέρνηση και η υποτιθέμενη διοικητική και διαχειριστική δομή είναι η παραδοσιακή ιεραρχία. Η σύγκριση με μια προσέγγιση δικτυακής διακυβέρνησης θα κατέληγε σε παρόμοια συμπεράσματα σχετικά με τη σημασία των σχέσεων, αλλά θα αύξανε τον αριθμό των σημαντικών σχέσεων – περιβάλλον πολλαπλών ενδιαφερομένων μερών και ποικίλα όργανα λήψης αποφάσεων.

Μερικά από τα πιθανά ζητήματα που αποδίδονται στη σχέση μεταξύ του διευθύνοντος συμβούλου και του προέδρου ή του διευθύνοντος συμβούλου και του διοικητικού συμβουλίου, μπορούν να επιλυθούν με την αύξηση της πρόσβασης σε πληροφορίες και ειδικές γνώσεις από άλλα στρατηγικά συστατικά με ένα σχέδιο σύνθεσης διοικητικού συμβουλίου / δικτύου. Τα ενιαία διοικητικά συμβούλια στηρίζονται στα στελέχη, τα οποία προμηθεύουν εγκαίρως τις σχετικές πληροφορίες, και επικεντρώνουν τη λήψη αποφάσεων σε ένα μικρό σύνολο σχέσεων (διοικητικό συμβούλιο και διαχείριση). Μια σύνθετη δομή διοικητικού συμβουλίου πολλών ενδιαφερομένων μερών, θα μπορούσε να παρέχει πολλαπλές πηγές πληροφοριών στα μέλη ενός εποπτικού συμβουλίου και να διαμοιράζει την λήψη αποφάσεων σε άλλα συμβούλια ή επιτροπές. Η δομή αυτή, ωστόσο, εξακολουθεί να περιλαμβάνει ανθρώπους. Έτσι, δεξιότητες επίλυσης συγκρούσεων και δεξιότητες επικοινωνίας των μελών των διοικητικών συμβουλίων, των στελεχών και άλλων συμμετεχόντων σε όλα τα επίπεδα λήψης αποφάσεων παραμένουν μια ενδιαφέρουσα περιοχή επικέντρωσης για αποτελεσματική συνεταιριστική διακυβέρνηση.

 7. Το αιώνιο τρίγωνο: ο κρίσιμος ρόλος του Προέδρου

και του Διευθύνοντος Συμβούλου

στην ενδυνάμωση του Διοικητικού Συμβουλίου³²

CHRIS CORNFORTH

Ποιοι είναι οι πιο σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν κατά πόσο ένας συνεταιρισμός έχει καλή διακυβέρνηση ή όχι; Παραδόξως, είναι συχνά ο διευθύνων σύμβουλος και ο πρόεδρος, και πόσο καλή σχέση έχουν μεταξύ τους και διευκολύνουν το έργο του διοικητικού συμβουλίου και τη σχέση με τα μέλη. Ωστόσο, ο σημαντικός ρόλος του Προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου συχνά φαίνεται να παραβλέπεται σε πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της συνεταιριστικής διακυβέρνησης. Η συντριπτική πλειονότητα των προσπαθειών έχει αφιερωθεί στη βελτίωση των δομών της διακυβέρνησης και των ίδιων των διοικητικών συμβουλίων, όπως για παράδειγμα: το διαχωρισμό των ρόλων του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου, τη θέσπιση επιτροπών ελέγχου, την ανάπτυξη κωδίκων καλής πρακτικής, προτύπων για τα μέλη του συμβουλίου, αυτο-αξιολόγηση του διοικητικού συμβουλίου, κατάρτιση και ανάπτυξη των μελών του διοικητικού συμβουλίου.

Ενώ οι πρωτοβουλίες αυτές είναι σαφώς πολύ σημαντικές, τείνουν να μην δίνουν αρκετό βάρος σε σημαντικά χαρακτηριστικά της τριγωνικής σχέσης μεταξύ των διοικητικών συμβουλίων των προέδρων και των διευθυνόντων συμβούλων. Πρώτον, διότι δεν είναι δυνατόν να ξεχωριστούν εντελώς η διακυβέρνηση από τη διαχείριση, αφού οι ρόλοι των διοικητικών συμβουλίων και των διαχειριστών είναι αλληλοεξαρτώμενοι. Για παράδειγμα, ενώ μπορεί να είναι ευθύνη του διοικητικού συμβουλίου να προβούν σε στρατηγικές αποφάσεις είναι συνήθως οι διαχειριστές που έχουν το χρόνο και την εμπειρία για να διαμορφώσουν στρατηγική. Αυτό σημαίνει ότι οι ρόλοι μπορεί να αλληλοκαλύπτονται και να αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου και να απαιτείται ένας βαθμός ευελιξίας και διαπραγμάτευσης. Δεύτερον, ενώ τα διοικητικά συμβούλια έχουν αρκετή τυπική εξουσία εφόσον αποτελούν την ανώτατη εξουσία της οργάνωσης, είναι συχνά ο διαχειριστής που ελέγχει τους κύριους μοχλούς της εξουσίας. Οι διαχειριστές έχουν τις πληροφορίες και τους πόρους στη διάθεσή τους για την καλύτερη κατανόηση των προκλήσεων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και να κάνουν αλλαγές. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος ότι ένας διευθύνων σύμβουλος και η διαχειριστική ομάδα του να κυριαρχήσουν στο διοικητικό συμβούλιο και οι προτάσεις τους να μην υποστούν επαρκή κριτικό έλεγχο. Τρίτον, ενώ είναι ευθύνη του διοικητικού συμβουλίου ενός συνεταιρισμού να εκπροσωπεί τα συμφέροντα των μελών και να τηρούνται οι συνεταιριστικές αρχές και οι αξίες, το διοικητικό συμβούλιο είναι απίθανο να είναι σε θέση να το κάνει αυτό από μόνο του. Οι πρόεδροι και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου εναλλάσσονται ενώ η διαχείριση και το προσωπικό εξασφαλίζουν τη συνέχεια και διεκπεραιώνουν τις καθημερινές εργασίες του συνεταιρισμού. Εάν η διαχείριση και το προσωπικό δεν καταλαβαίνουν, ή δεν έχουν εμπεδώσει τις συνεταιριστικές αρχές και αξίες, η συνέχεια θα είναι δύσκολο να διασφαλισθεί³³. Τέταρτον, οι πρόεδροι μπορούν να διαδραματίσουν κρίσιμο ρόλο τόσο στη διευκόλυνση της λειτουργίας του διοικητικού συμβουλίου και στη σχέση με τον διευθύνοντα σύμβουλο και την εκτελεστική ομάδα, έτσι ώστε να ενισχύεται το διοικητικό συμβούλιο και τα μέλη γενικότερα αντί να αποδυναμώνονται.

Το υπόλοιπο αυτού του κεφαλαίου θα εξετάσει κάθε μία από αυτές τις βασικές σχέσεις με την εξής σειρά: πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος, πρόεδρος και διοικητικό συμβούλιο, διευθύνων σύμβουλος και διοικητικό συμβούλιο. Θα εξεταστούν τα πρακτικά βήματα που μπορούν να κάνουν οι πρόεδροι και οι διευθύνοντες σύμβουλοι, ώστε να κάνουν αυτές τις σχέσεις να λειτουργούν καλά και να ενισχύουν την αποτελεσματική συνεταιριστική διακυβέρνηση.

Πρόεδρος – Διευθύνων σύμβουλος (γενικός διευθυντής)

Ο πρόεδρος και ο διευθύνων σύμβουλος βρίσκονται στο επίκεντρο πολλών ζωτικής σημασίας σχέσεων σε κάθε συνεταιρισμό. Μια καλή σχέση εργασίας αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για ένα αποτελεσματικό διοικητικό συμβούλιο, καθώς και για την ανάπτυξη καλών σχέσεων με την εκτελεστική ομάδα, το προσωπικό, τα μέλη και άλλα σημαντικά ενδιαφερόμενα μέρη. Αντίθετα μια κακή σχέση εργασίας μπορεί να βλάψει τη λειτουργία του διοικητικού συμβουλίου, την οργανωτική επίδοση και τη λογοδοσία στα μέλη.

Εντάσεις και μερικές φορές συγκρούσεις μπορεί να ανακύψουν μεταξύ των προέδρων και διευθυνόντων συμβούλων, επειδή οι ρόλοι τους είναι ασαφείς και τείνουν να επικαλύπτονται. Για παράδειγμα, ποιος είναι υπεύθυνος για την εκπροσώπηση του συνεταιρισμού προς τα έξω; Είναι ο πρόεδρος η ο διευθύνων σύμβουλος, ή εξαρτάται από τις περιστάσεις και τα αντίστοιχα ισχυρά και αδύνατα σημεία τους; Ενώ οι τυπικές περιγραφές ρόλων μπορεί να συμβάλλουν στην αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων, συχνά αυτές δεν είναι επαρκείς από μόνες τους. Όπου παραμένουν ασάφειες, χρειάζεται να υπάρχει κάποια συζήτηση και διαβούλευση για το ποιος κάνει τι. Ιδανικά, το ποιος κάνει τι πρέπει να αντικατοπτρίζει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου, και τους περιορισμούς που ενδέχεται να αντιμετωπίσουν. Για παράδειγμα, θα είναι σημαντικό να εξετάζονται οι συνθήκες του προέδρου, που μπορεί να διαφέρουν πολύ μεταξύ των συνεταιρισμών. Σε ορισμένους συνεταιρισμούς ο πρόεδρος μπορεί να έχει έναν εθελοντικό ή / και μερικής απασχόλησης ρόλο, πράγμα που σημαίνει ότι αυτός ή αυτή δεν είναι διαθέσιμος (η) για την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων ή ρόλων.

Ένας άλλος λόγος, για τον οποίο είναι καλό για τον πρόεδρο και τον διευθύνοντα σύμβουλο να επανεξετάζουν περιοδικά τον τρόπο συνεργασίας τους, είναι ότι η σχέση θα χρειάζεται να προσαρμόζεται με την πάροδο του χρόνου, καθώς οι συνθήκες αλλάζουν. Για παράδειγμα, όταν ο πρόεδρος είναι νέος, ο διευθύνων σύμβουλος μπορεί να χρειάζεται να δαπανήσει περισσότερο χρόνο βοηθώντας τον πρόεδρο να επιταχύνει, ώστε να προσαρμοστεί με την στρατηγική του οργανισμού και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει, και να ανταποκριθεί στα καθήκοντά του. Ομοίως, ένας πρόεδρος είναι πιθανό να χρειαστεί να περνά περισσότερο χρόνο με έναν νέο διευθύνοντα σύμβουλο, ιδιαίτερα αν ο τελευταίος έχει προσληφθεί από χώρο άσχετο με τους συνεταιρισμούς, σε μια προσπάθεια ο νέος διευθύνων σύμβουλος να έχει μια ενδελεχή εισαγωγή στη φυσιογνωμία της οργάνωσης και να ενημερωθεί για τις προσδοκίες του συμβουλίου.

Η έρευνα δείχνει ότι η καθιέρωση αμοιβαίου σεβασμού και εμπιστοσύνης είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη μιας επιτυχημένης σχέσης μεταξύ του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου.³⁴ Η ειλικρίνεια, η εντιμότητα και η ευαισθησία είναι σημαντικά στοιχεία για την ανάπτυξη εμπιστοσύνης και αμοιβαίου σεβασμού. Αν υπάρχει αμυντικότητα ή παρακράτηση σχετικών πληροφοριών, υπάρχει ο κίνδυνος δυσπιστίας και αφορμή ανάπτυξης αρνητικής σχέσης ή ακόμα και διαμάχης για την εξουσία. Αν αυτό συνεχιστεί ένας φαύλος κύκλος μπορεί να αναπτυχθεί, όπου η σχέση χειροτερεύει, μερικές φορές μέχρι σημείου διάρρηξης, με καταστροφικές συνέπειες για το διοικητικό συμβούλιο και την οργάνωση³⁵.

Ωστόσο, η ανάπτυξη μιας σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου δεν σημαίνει τυφλή εμπιστοσύνη. Εάν ένας πρόεδρος έχει στενή σχέση με τον διευθύνοντα σύμβουλο, υπάρχει κίνδυνος να μην έχουν την απόσταση που απαιτείται για να αμφισβητούν προτάσεις του διευθύνοντα συμβούλου και να τις θεωρούν επαρκείς. Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος οι δύο να αποτελέσουν έναν κυρίαρχο συνασπισμό που θα καθιστά δύσκολο για το διοικητικό συμβούλιο να αμφισβητήσει τις προτάσεις τους. Ένας βασικός ρόλος του προέδρου είναι να προσφέρει υποστήριξη όταν χρειάζεται και να ενεργεί ως αντηχείο για τον επικεφαλής της εκτελεστικής εξουσίας, αλλά και να εξασφαλίζει ότι οι προτάσεις των διαχειριστών υπόκεινται σε κριτική εξέταση από το διοικητικό συμβούλιο.

Αν και είναι πολύ σημαντικό ότι τόσο ο πρόεδρος όσο και ο διευθύνων σύμβουλος να έχουν μυηθεί στις συνεταιριστικές αρχές, μεγάλο μέρος του χρόνου του διευθύνοντος συμβούλου αναπόφευκτα θα δαπανηθεί στην προσπάθεια να εξασφαλιστεί η επιτυχία του συνεταιρισμού ως επιχείρησης. Ως αποτέλεσμα, ο πρόεδρος έχει ένα σημαντικό ρόλο στην προσπάθεια να εξασφαλιστεί ότι αυτό δεν είναι εις βάρος των αρχών ή της αποστολής του συνεταιρισμού.

Αυτό περιλαμβάνει τη διασφάλιση ότι οι προτάσεις των διαχειριστών ελέγχονται από το διοικητικό συμβούλιο για τον πιθανό αντίκτυπο στα μέλη του συνεταιρισμού και στην ταυτότητα του συνεταιρισμού, καθώς και σχετικά με την απόδοση της επιχείρησης.

Κατά τη συζήτηση, μέχρι στιγμής, έχουμε υποθέσει ότι ο πρόεδρος δεν είναι και διευθύνων σύμβουλος. Αυτή η διάκριση ρόλων συχνά θεωρείται ως καλή πρακτική. Για παράδειγμα, ο κώδικας του Ην. Βασιλείου για τη διακυβέρνηση των καταναλωτικών συνεταιρισμών ορίζει ότι ο πρόεδρος δεν πρέπει να είναι υπάλληλος του συνεταιρισμού και ως εκ τούτου όχι διευθύνων σύμβουλος. Ωστόσο, σε ορισμένους συνεταιρισμούς, όπως οι Desjardins στο Κεμπέκ, Καναδά, οι ρόλοι συγχωνεύονται. Ενώ είναι σαφές ότι αυτό μπορεί να αποδίδει, υπάρχει κίνδυνος να αυξηθεί ακόμη περισσότερο η δύναμη του διευθύνοντος συμβούλου και μπορεί να καταστήσει πιο δύσκολο για το διοικητικό συμβούλιο να εξετάζει επαρκώς ή να αμφισβητεί τις προτάσεις του επικεφαλής της εκτελεστικής εξουσίας και της εκτελεστικής ομάδας. Απομακρύνει επίσης ένα πιθανώς σημαντικό όργανο υποστήριξης και πηγή συμβουλευτικής υπηρεσίας για τον διευθύνοντα σύμβουλο. Για τον λόγο αυτό, μπορεί να είναι απαραίτητο να τεθούν σε εφαρμογή άλλες δομές προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι το δίδυμο Προέδρου/ διευθύνοντος συμβούλου υποστηρίζεται και αξιολογείται επαρκώς. Για παράδειγμα, ο διευθύνων σύμβουλος μπορεί να αναφέρει και να αξιολογείται από άλλο παλαιότερο μέλος (ή μέλη) του διοικητικού συμβουλίου.

Σχέση Προέδρου – διοικητικού συμβουλίου

Τα διοικητικά συμβούλια είναι ομάδες που συνήθως συνεδριάζουν κατά διαστήματα, όμως πρέπει να λειτουργούν καλά μεταξύ τους, δεδομένου ότι έχουν να πάρουν συλλογικές αποφάσεις. Ο Πρόεδρος έχει ζωτικό ρόλο ηγεσίας για να διασφαλίζει ότι τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου είναι σε θέση να συνεργάζονται αποτελεσματικά και με την εκτελεστική ομάδα. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό ότι ο Πρόεδρος εξασφαλίζει ότι υπάρχουν ευκαιρίες για τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και τα ανώτατα στελέχη να γνωρίζονται μεταξύ τους, και ότι υπάρχουν ευκαιρίες για την οικοδόμηση πνεύματος ομάδας. Για παράδειγμα, ημέρες που μένουν μαζί εκτός έδρας, ή στρατηγικές υποχωρήσεις, μπορεί να είναι ιδιαίτερα καλές για το σκοπό αυτό, μπορεί επίσης να είναι χρήσιμο να δοθεί χρόνος πριν ή μετά τη συνεδρίαση, το διοικητικό συμβούλιο και τα στελέχη να συναντώνται κοινωνικά.

Πρόσφατη έρευνα στη Βόρεια Αμερική και στο Ηνωμένο Βασίλειο, για τους προέδρους μη-κερδοσκοπικών οργανώσεων, δείχνει ότι είναι οι διαπροσωπικές και ηγετικές ικανότητες που διακρίνουν τους αποτελεσματικούς από τους αναποτελεσματικούς προέδρους³⁶. Οι λιγότερο αποτελεσματικοί πρόεδροι δεν είχαν θεωρηθεί ως παίκτες της ομάδας, ίσως ακολουθώντας τις δικές τους προσωπικές προτεραιότητες, και λιγότερο ικανοί να ασχοληθούν με ανεπαρκή απόδοση των άλλων βασικών παραγόντων. Οι αποτελεσματικοί πρόεδροι επίσης χαρακτηρίζονταν από κοινωνική ευαισθησία, διάθεση βοήθειας και προσφοράς υπηρεσίας. Αυτοί οι πρόεδροι που θεωρήθηκαν ότι έχουν καλές επιδόσεις χρησιμοποιούσαν ηγετική συμπεριφορά που δημιουργούσε ένα καλό περιβάλλον τόσο για το διοικητικό συμβούλιο όσο και για τα στελέχη, με τα εξής χαρακτηριστικά: να είναι δίκαιοι και αμερόληπτοι, να είναι ανοιχτοί σε νέες ιδέες, να μην αποκλίνουν από τους στόχους της οργάνωσης με την επιβολή των προσωπικών επιλογών τους, να παρέχουν αυτονομία και ανεξαρτησία στο διοικητικό συμβούλιο και στον διευθύνοντα σύμβουλο. Ήταν επίσης καλοί σε οικοδόμηση ομάδας μέσω: εκτίμησης των μελών της ομάδας, ενθάρρυνσης και αναγνώρισης διαφορετικών εισφορών, και δημιουργίας ενός ασφαλούς κλίματος, όπου τα θέματα μπορούν να συζητηθούν ανοιχτά.

Ένα από τα διλήμματα σε συνεταιρισμούς, ιδιαίτερα αν υπάρχει μια ανοιχτή πολιτική υποψηφιοτήτων για τις εκλογές του διοικητικού συμβουλίου, είναι ότι δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου θα έχουν τις δεξιότητες και την εμπειρία για να συμβάλουν αποτελεσματικά στο διοικητικό συμβούλιο και θα είναι σε θέση να οδηγούν τη διαχείριση να λογοδοτεί. Είναι σημαντικό, επομένως, ότι ο πρόεδρος και ο διευθύνων σύμβουλος εξασφαλίζουν την ύπαρξη καλής εισαγωγικής εκπαίδευσης και κατάρτισης στη διάθεση των μελών του διοικητικού συμβουλίου. Ωστόσο, κενά δεξιοτήτων μπορούν να εξακολουθούν να υφίστανται. Όταν αυτό συμβαίνει, ο πρόεδρος και το διοικητικό συμβούλιο θα πρέπει να εξετάσουν από κοινού την επιλογή εξωτερικών μελών για το διοικητικό συμβούλιο για να καλυφθούν τυχόν κενά ή / και να καλέσουν εξωτερικούς εμπειρογνώμονες ανάλογα με τις ανάγκες. Είναι ενδιαφέρον ότι η Συνεταιριστική Επιτροπή³⁷ του Ηνωμένου Βασιλείου προέβη σε σύσταση το 2001 ότι θα μπορούσαν να διοριστούν μέχρι δύο εξωτερικά ανεξάρτητα μέλη στο διοικητικό συμβούλιο για να καλυφθούν τα κενά δεξιοτήτων, αν και είναι ασαφές σε ποιο βαθμό έγινε αποδεκτή η σύσταση αυτή. Η έλλειψη μελών του διοικητικού συμβουλίου με την κατάλληλη εμπειρία και τεχνογνωσία έχει κατηγορηθεί για μερικές από τις αποτυχίες της διακυβέρνησης στο Co-operative Group και τη συνεταιριστική Τράπεζα του Ηνωμένου Βασιλείου³⁸. Χρειάζεται επίσης χρόνος για τα νέα μέλη του διοικητικού συμβουλίου για να γίνουν αποτελεσματικά. Γι’ αυτό, είναι καλή πρακτική να κλιμακώνονται οι εκλογές του διοικητικού συμβουλίου, με μόνο μια μειοψηφία του να αλλάζει σε κάθε έτος για να εξασφαλίζεται ένας βαθμός συνέχειας και να μην χάνεται όλη η εμπειρία που αποκτάται από το διοικητικό συμβούλιο. Σημαίνει, επίσης, ότι τα πιο έμπειρα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπορούν να αποτελέσουν μέντορες των νεοεκλεγέντων μελών μέχρι να αποκτήσουν εμπειρία και αυτοπεποίθηση.

Μεγάλο μέρος των εργασιών των διοικητικών συμβουλίων γίνεται στις συνεδριάσεις. Ως εκ τούτου, είναι ζωτικής σημασίας οι πρόεδροι να είναι εξειδικευμένοι στη λειτουργία συνεδριάσεων. Πολύ συχνά οι συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου είναι λιγότερο αποτελεσματικές από ό,τι θα μπορούσε να είναι, λόγω ανεπαρκούς προεδρείου. Κοινά προβλήματα είναι ότι: τα έγγραφα φθάνουν στους αποδέκτες (μέλη) με καθυστέρηση και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου δεν είναι επαρκώς προετοιμασμένα, οι διαχειριστές δαπανούν πάρα πολύ χρόνο με την παρουσίαση των θεμάτων αφήνοντας πολύ λίγο χρόνο για συζήτηση, οι συνεδριάσεις διαρκούν πάρα πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα χωρίς διάλειμμα, πάρα πολύς χρόνος δαπανάται σε λιγότερο σημαντικά θέματα και έτσι δεν είναι αρκετός ο χρόνος που αφιερώνεται σε σημαντικά θέματα, μερικά άτομα κυριαρχούν στην συνεδρίαση και άλλοι δυσκολεύονται να διατυπώσουν τις θέσεις τους. Οι αποτελεσματικοί πρόεδροι θα εξασφαλίσουν ότι οι συναντήσεις έχουν κατάλληλες ημερήσιες διατάξεις και την απαραίτητη πληροφόρηση, ότι αρκετός χρόνος δαπανάται για τη συζήτηση βασικών θεμάτων, ότι ο καθένας είναι σε θέση να συμμετάσχει, ότι τηρούνται οι χρόνοι και ότι υπάρχουν ευκαιρίες, όπως μερικές ημέρες όλοι μαζί εκτός έδρας, για να συζητηθούν μακροπρόθεσμα στρατηγικά θέματα.

Ένα σημαντικό μέρος του ρόλου του διοικητικού συμβουλίου είναι να επιβλέπει το έργο των εκτελεστικών στελεχών, να θέτει επιδιώξεις και στόχους και να αναμένει υψηλές επιδόσεις. Ομοίως, ο πρόεδρος (και διευθύνων σύμβουλος) μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στην προσπάθεια να καταστήσει το έργο του διοικητικού συμβουλίου παραγωγικό και αποδοτικό, με την προσδοκία υψηλού επιπέδου απόδοσης και συμπεριφοράς από τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου. Πολλές οργανώσεις καθορίζουν τώρα σαφείς περιγραφές ρόλων και κωδίκων πρακτικής για τα διοικητικά τους συμβούλια, οπότε είναι πολύ πιο σαφές στα μέλη του διοικητικού συμβουλίου τι αναμένεται από αυτά, όταν εντάσσονται στο διοικητικό συμβούλιο. Αυτό είναι επίσης μια καλή ευκαιρία για να εκτεθούν η αποστολή του συνεταιρισμού και οι αρχές που αναμένεται από όλα τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου να προωθήσουν.

Η έρευνα δείχνει ότι οι πρόεδροι έχουν την τάση να αξιολογούν τις επιδόσεις τους πιο ψηλά από ό,τι οι διευθύνοντες σύμβουλοι και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου αξιολογούν την απόδοση των προέδρων. Αν και αυτό είναι κοινό σε όλους τους τομείς³⁹ υπερβολικά μεγάλη διαφορά μπορεί να υποδεικνύει πιθανά προβλήματα, με τους προέδρους να νομίζουν ότι έχουν καλές επιδόσεις, ενώ οι άλλοι βασικοί παράγοντες έχουν τη γνώμη ότι είναι χαμηλότερη η απόδοσή τους. Είναι σημαντικό, επομένως, οι πρόεδροι να λαμβάνουν ανατροφοδότηση σχετικά με τις επιδόσεις τους. Τυπικά, αυτό μπορεί να γίνει μέσω των ετήσιων διαδικασιών συνολικής αξιολόγησης, όπου τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και τα ανώτερα στελέχη έχουν την ευκαιρία να σχολιάσουν τις επιδόσεις του προέδρου. Ατύπως, οι πρόεδροι μπορούν να αναζητήσουν πιο τακτική ανατροφοδότηση, για παράδειγμα, ρωτώντας στο τέλος των συνεδριάσεων του διοικητικού συμβουλίου πόσο καλά θεωρούν οι παρόντες ότι πήγε η συνεδρίαση και αν τυχόν κάποια ζητήματα θα μπορούσαν να είχαν αντιμετωπιστεί καλύτερα. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι μέσω απλών φύλλων αξιολόγησης που συλλέγονται στο τέλος των συνεδριάσεων.

Σχέση Διευθύνοντος Συμβούλου και Διοικητικού Συμβουλίου

Συχνά, ο διευθύνων σύμβουλος και η ομάδα των στελεχών είναι στην πιο ισχυρή θέση για να συμβάλουν στη διασφάλιση ότι το διοικητικό συμβούλιο της οργάνωσης λειτουργεί καλά, και ότι ο συνεταιρισμός εξυπηρετεί τα μέλη του. Υπάρχουν οκτώ βασικά πράγματα που οι διευθύνοντες σύμβουλοι μπορούν να κάνουν για να βοηθήσουν τα διοικητικά τους συμβούλια να είναι αποτελεσματικά.

 
ΥΠΟΒΟΗΘΗΣΗ ΔΟΜΗΣΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

Τα διοικητικά συμβούλια απαιτούν μια δομή και πόρους για να κάνουν τη δουλειά τους. Οι αποτελεσματικοί διευθύνοντες σύμβουλοι συνεργάζονται με τον πρόεδρο για να εξασφαλιστεί ότι αυτό συμβαίνει. Για παράδειγμα, για την κατάρτιση του προγράμματος των συνεδριάσεων του διοικητικού συμβουλίου και των υπο-επιτροπών, την οργάνωση περιοδικώς ημερών για συναντήσεις εκτός έδρας, την εξασφάλιση ότι υπάρχει συμφωνία για το περιεχόμενο των ημερήσιων διατάξεων και ότι τα σχετικά έγγραφα θα είναι διαθέσιμα πριν από τις συνεδριάσεις, και η συνεργασία με το διοικητικό συμβούλιο για να είναι βέβαιο ότι οι επιτροπές έχουν κατάλληλους όρους εντολής.

ΠΑΡΟΧΗ ΣΤΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΤΩΝ ΣΧΕΤΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΕΓΚΑΙΡΩΣ.

Προκειμένου να εκτελεί το ρόλο του αποτελεσματικά το διοικητικό συμβούλιο στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό από την εκτελεστική εξουσία να παράσχει σχετικές και έγκαιρες πληροφορίες σχετικά με τις αποφάσεις που πρέπει να πάρει. Μεγάλο μέρος αυτών των πληροφοριών είναι πληροφορίες ρουτίνας, όπως οι εκθέσεις για τον προϋπολογισμό, τις οικονομικές καταστάσεις και τους δείκτες απόδοσης, αλλά άλλες, θα εξαρτηθούν από τα θέματα και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η οργάνωση εκείνη την εποχή. Μπορεί να είναι μια αρκετά δύσκολη πράξη εξισορρόπησης για την εκτελεστική εξουσία να δώσει τις σωστές πληροφορίες στο σωστό χρόνο: με πάρα πολλές πληροφορίες το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να πνιγεί στη λεπτομέρεια, με πολύ λίγες μπορεί να χάσει βασικά ζητήματα. Κοινά προβλήματα που εμφανίζονται, περιλαμβάνουν παρουσίαση στο διοικητικό συμβούλιο ανεπεξέργαστες διαχειριστικές εκθέσεις που συγκαλύπτουν σημαντικά θέματα στη λεπτομέρεια, μη διάθεση αρκετού χρόνου για συζητήσεις, ή ολίσθηση σημαντικών ζητημάτων στο τέλος της ημερήσιας διάταξης, όταν όλοι είναι κουρασμένοι και θέλουν να πάνε στο σπίτι τους.

ΟΙ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΚΑΙ Η ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΣΤΟ ΠΡΟΣΚΗΝΙΟ.

Για να πετύχει οποιοσδήποτε συνεταιρισμός, προϋπόθεση είναι να είναι επιτυχημένη επιχείρηση, αλλά αυτό από μόνο του δεν αρκεί. Όταν κάνει νέες προτάσεις, είναι σημαντικό ότι τα στελέχη πρέπει επίσης να εξετάζουν τον αντίκτυπο στα μέλη και στην αποστολή του συνεταιρισμού καθώς και τον πιθανό αντίκτυπο στην επιχείρηση ως θέμα ρουτίνας. Για παράδειγμα, σε έναν στεγαστικό συνεταιρισμό, τα έγγραφα του διοικητικού συμβουλίου εξέταζαν, ως θέμα ρουτίνας, τον πιθανό αντίκτυπο στους μισθωτές ως μέρος των εκθέσεων του διοικητικού συμβουλίου.

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ.

Υπάρχει μια παλιά παροιμία στη διαχείριση, πως ό,τι είναι μετρήσιμο είναι διαχειρίσιμο. Υπάρχουν καθιερωμένοι τρόποι μέτρησης της οικονομικής επίδοσης των επιχειρήσεων, αλλά οι συνεταιρισμοί ιδρύονται για να εξυπηρετήσουν τα συμφέροντα των μελών τους, τα οποία μπορεί να περιλαμβάνουν κοινωνικούς, καθώς και οικονομικούς στόχους. Είναι σημαντικό, επομένως, τα στελέχη να βρίσκουν τρόπους αξιολόγησης και τακτικά να υποβάλλουν εκθέσεις σχετικά με την επιτυχία της οργάνωσης ως συνεταιρισμού - πώς ανταποκρίνεται στις ανάγκες των μελών, πώς στηρίζει τη συμμετοχή μελών και πληροί τους κοινωνικούς στόχους του.

ΒΟΗΘΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ.

Αποτελεσματικά στελέχη μπορεί να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη του διοικητικού συμβουλίου, για παράδειγμα, βοηθώντας την ενημέρωση των νέων μελών του διοικητικού συμβουλίου, κάνοντας τις συστάσεις του διοικητικού συμβουλίου στην οργάνωση και στο προσωπικό της, και σε συνεργασία με τον πρόεδρο και το διοικητικό συμβούλιο οργανώνοντας κατάλληλη κατάρτιση και υποστήριξη. Με τον πρόεδρο, τα στελέχη μπορούν επίσης να διευκολύνουν την επικοινωνία μεταξύ των μελών του διοικητικού συμβουλίου και την οικοδόμηση της ομάδας, μέσω, για παράδειγμα, της παροχής ευκαιριών για κοινωνική αλληλεπίδραση και εορτασμού των επιτυχιών.

ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΕΥΑΙΣΘΗΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΓΙΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

Επειδή πρόκειται για την πλήρη απασχόλησή τους, τα στελέχη είναι συχνά σε καλύτερη θέση από ό,τι το διοικητικό συμβούλιο να επισημάνουν σημαντικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει η οργάνωση - προειδοποιεί το διοικητικό συμβούλιο για σημαντικές νέες ευκαιρίες ή απειλές και μπορεί να διευκολύνει στρατηγικές «συνομιλίες» για το πώς η οργάνωση θα μπορούσε να απαντήσει. Ομοίως, είναι συχνά σε καλύτερη θέση να διαπιστώσουν προβλήματα απόδοσης ή εσωτερικές αδυναμίες που πρέπει να αντιμετωπιστούν και να βοηθήσουν να αναζητήσουν καλύτερους τρόπους για να χειριστούν θέματα. Συχνά αυτά τα ζητήματα αντιμετωπίζονται καλύτερα σε περιοδικές συναντήσεις εκτός έδρας, όπου συμβούλια και προσωπικό έχουν την ευκαιρία να σκεφθούν για πιο μακροπρόθεσμα ζητήματα της ομάδας, μακριά από τη ρουτίνα των εργασιών του διοικητικού συμβουλίου, ή τις καθημερινές πιέσεις της εργασίας.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΚΛΙΜΑΤΟΣ.

Τα διοικητικά συμβούλια, τότε μόνο μπορούν να λειτουργούν καλά όταν υπάρχει ένα κλίμα ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών του διοικητικού συμβουλίου και της ομάδας των στελεχών, όπου η εποικοδομητική κριτική και η πρόκληση γίνονται δεκτές και εκτιμώνται. Είναι δουλειά του διοικητικού συμβουλίου να θέτει τις προτάσεις της διαχείρισης σε κριτική εξέταση, για να διαπιστωθεί ότι είναι εύλογες και προς το συμφέρον του συνεταιρισμού και των μελών του. Αυτό τοποθετεί σημαντικές ευθύνες στα δύο μέρη εάν πρόκειται να λειτουργήσει καλά. Η διαχείριση πρέπει να είναι πρόθυμη να θέσει τις ιδέες σε μια κριτική εξέταση και να είναι ανοικτή για την πραγματοποίηση αλλαγών. Επιπλέον, θα πρέπει να είναι προετοιμασμένη να ενημερώσει το διοικητικό συμβούλιο, όταν τα πράγματα πάνε στραβά ή δεν λειτουργούν καλά. Μπορεί να είναι πολύ δελεαστικό για τα στελέχη να θέλουν να κρύψουν κακές ειδήσεις, ​​ίσως ελπίζοντας ότι μπορεί να χειρισθεί τα θέματα αυτά πριν τα ανακαλύψει το διοικητικό συμβούλιο. Πρόκειται για μια στρατηγική υψηλού κινδύνου, με τον κίνδυνο ότι όταν τα ζητήματα έρχονται στο φως μπορεί να υπονομευθεί η εμπιστοσύνη μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και των διαχειριστών. Εξίσου, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου έχουν την ευθύνη να εξασφαλίσουν ότι η συμβολή τους είναι εποικοδομητική και ότι παρέχει στους διαχειριστές και στο προσωπικό την κατάλληλη υποστήριξη, όπου χρειάζεται.

ΒΟΗΘΕΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ

Τέλος, είναι σημαντικό για τα στελέχη να θυμούνται ότι οι άνθρωποι συμμετέχουν σε διοικητικά συμβούλια για διάφορους άλλους λόγους, εκτός από τη συμβολή στη διακυβέρνηση του συνεταιρισμού τους: συμβολή σε μια επιχείρηση, κοινότητα ή υπόθεση στην οποία πιστεύουν, φιλία, ανάπτυξη δεξιοτήτων, για να κάνουν χρήσιμες επαφές ή να κερδίσουν αναγνώριση. Τα στελέχη μπορεί να είναι σε θέση να βοηθούν τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου να ανταποκριθούν σε αυτές τις ευρύτερες ανάγκες, ίσως με την προσφορά κατάρτισης, που αφορά τους ανθρώπους στην κατάλληλη υπο-επιτροπή ή ομάδα εργασίας, ή τη συμμετοχή τους σε κοινωνικές εκδηλώσεις. Τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου είναι πιο πιθανό να συνδεθούν στενά και αποτελεσματικά αν αισθάνονται ότι οι ανάγκες τους ικανοποιούνται, ενώ συμβάλλουν στον συνεταιρισμό.

Για να συνοψίσω, πολλές από τις μεταρρυθμίσεις που στοχεύουν στη βελτίωση της συνεταιριστικής διακυβέρνησης έχουν επικεντρωθεί στις διαρθρωτικές αλλαγές. Ενώ αυτές είναι σημαντικές, στην καρδιά της καλής διακυβέρνησης είναι οι σχέσεις. Ένα διοικητικό συμβούλιο είναι πολύ πιο πιθανό να λειτουργήσει αποτελεσματικά αν ο πρόεδρος και ο διευθύνων σύμβουλος μπορούν να συνεργαστούν αποτελεσματικά και να συνειδητοποιήσουν ότι ένα σημαντικό μέρος του ρόλου τους είναι να βοηθήσουν την ανάπτυξη και την εξυπηρέτηση του διοικητικού συμβουλίου, με το οποίο συνεργάζονται. Αυτό δεν είναι κάτι που μπορεί να γίνει ως δεύτερη σκέψη, αλλά απαιτεί σχεδιασμό, σκέψη και χρόνο, και πάνω απ' όλα τη σωστή νοοτροπία για να δομηθεί μια εποικοδομητική σχέση εργασίας, τόσο μεταξύ τους όσο και με το διοικητικό συμβούλιο.

8. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών:

Ένα μοντέλο με βάση τις ικανότητες

CLIFF MILLS

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Ο Mills βασίζει το μοντέλο του στις αναδυόμενες προσεγγίσεις που αναφέρονται στη μεταρρύθμιση του δημόσιου τομέα στο Ηνωμένο Βασίλειο. Είναι υπέρμαχος της ριζικής επανεξέτασης του μοντέλου διακυβέρνησης του Rochdale για μεγάλους συνεταιρισμούς, παρά μιας εξελικτικής προσέγγισης, σύμφωνα με την οποία η παράδοση εμποδίζει την πρόοδο. Είμαστε σε συμφωνία με αυτό το ριζικό πνεύμα, αν και ο συγγραφέας παρουσιάζει διαφορετικές απόψεις σχετικά με τις απαιτούμενες αλλαγές από εκείνες της Εισαγωγής αυτής της έκθεσης. Έχοντας κατά νου ότι η διακυβέρνηση των συνεταιρισμών ποικίλλει για πολλούς λόγους, μερικοί αναγνώστες μπορεί να βρουν αυτόν τον τρόπο μια πιο κατάλληλη οδό για την αλλαγή.

Ανθρωπισμός: Παρά το γεγονός ότι ο συγγραφέας παίρνει μια ανθρωπιστική άποψη της διακυβέρνησης, διαπιστώνει την ύπαρξη πρακτικών και νομικών προβλημάτων για πολύ μεγάλους συνεταιρισμούς που λειτουργούν σύμφωνα με το μοντέλο Rochdale στο Ηνωμένο Βασίλειο. Ο Mills υποστηρίζει ότι σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον, ένα μη εξειδικευμένο Διοικητικό Συμβούλιο δεν μπορεί να κυβερνήσει έναν μεγάλο συνεταιρισμό. Συνεπώς, η προσέγγιση είναι να επανασχεδιασθεί το μοντέλο διακυβέρνησης, έτσι ώστε επίκεντρο του διοικητικού συμβουλίου να είναι η επιχειρηματική εμπειρογνωμοσύνη (τόσο στα εκτελεστικά όσο και στα μη-εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου), αλλά αυτό το διοικητικό συμβούλιο να έχει περισσότερους περιορισμούς στις εξουσίες, δηλαδή να διαχειρίζεται μια επιχείρηση η οποία έχει συμφωνηθεί με τους εκλεγμένους αντιπροσώπους των μελών, στους οποίους το διοικητικό συμβούλιο παραμένει υπόλογο. Ο συγγραφέας παρατηρεί την ανάγκη οι πολύ μεγάλοι συνεταιρισμοί να είναι διατεθειμένοι να κοιτάξουν πέρα ​​από τη συνεταιριστική κίνηση για την πλήρωση των υψηλόβαθμων θέσεων.

Από την άλλη πλευρά, υπογραμμίζουμε τη σημασία της συνεταιριστικής εμπειρογνωμοσύνης και των ικανοτήτων σε όλες τις λειτουργίες και δομές λήψης αποφάσεων (συμπεριλαμβανομένων των διασυνδεόμενων με τους διαχειριστές), επειδή μια στενή άποψη του ειδικού τεχνικού χωρίς άποψη του ειδικού στα συνεταιριστικά είναι ελλιπής κατά τη γνώμη μας¹. Οι συνεταιρισμοί θα πρέπει να αποφεύγουν τις δομές διακυβέρνησης, όπου ορισμένες πλευρές έχουν μια βαθιά κατανόηση της συνεταιριστικής επιχείρησης, ενώ άλλες δεν έχουν.

Η δημοκρατία: Αν η δημοκρατική διαδικασία παρέχει εκπροσώπηση και ο συνεταιρισμός απαιτεί ικανότητα, είναι αυτά τα δύο στοιχεία αλληλοαναιρούμενα; Στο κεφάλαιο αυτό υποστηρίζεται ότι η εξασφάλιση ικανότητας απαιτεί επιλογή, και έτσι απαιτείται ένας διαφορετικός μηχανισμός για να εξασφαλιστεί ότι η φωνή των μελών ακούγεται μέσω των εκλεγμένων αντιπροσώπων τους. Παρατηρούμε ότι πολλοί (μεγάλοι) συνεταιρισμοί εξακολουθούν να βασίζονται σε ανοικτές, δημοκρατικές υποψηφιότητες και διαδικασίες εκλογής χωρίς φαινομενικά καταστροφικά αποτελέσματα. Άλλοι θέτουν κάποιους ελέγχους για να εξασφαλιστεί ένα επίπεδο ικανότητας και τεχνογνωσίας (π.χ. την «εξελικτική προσέγγιση» που σχολιάζεται από τον συγγραφέα). Μερικοί χρησιμοποιούν πολλούς ελέγχους για τον εξορθολογισμό της διαδικασίας εκλογής ή / και διορισμού (π.χ. πιο εναρμονισμένη με την προτιμώμενη προσέγγιση που παρουσιάζονται σε αυτό το κεφάλαιο).

Ο συγγραφέας θεωρεί ότι είναι σημαντικό το γεγονός ότι ένα δημοκρατικό σώμα εκλέγεται, με αρμοδιότητα να διορίζει μη εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου που οφείλουν να λογοδοτήσουν, αλλά αυτό το σώμα δεν φαίνεται να παίρνει οποιεσδήποτε λειτουργικές αποφάσεις.

Συνιδιοκτησία και έλεγχος: Το κεφάλαιο αυτό υπογραμμίζει τον σημαντικό ρόλο των μελών να επηρεάζουν επιχειρηματικές αποφάσεις. Προβλέπει μέλη που συνεργάζονται με το διοικητικό συμβούλιο των εμπειρογνωμόνων στην προετοιμασία σχεδίων του συνεταιρισμού, έχοντας μη εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου να λογοδοτούν.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη

Το κεφάλαιο αυτό αφήνει περιθώρια για πολλή συζήτηση σχετικά με τις βέλτιστες προσεγγίσεις της συνεταιριστικής διακυβέρνησης. Ενώ εμείς προτείνουμε τη δικτυακή διακυβέρνηση με ένθετα στοιχεία και με την αρχή της επικουρικότητας, ως το «επιλεγόμενο σχέδιο», αναγνωρίζουμε επίσης ότι όλα τα συστατικά αυτού του σχεδίου μπορεί να μην ταιριάζουν ή να μην προσαρμόζονται εύκολα σε όλες τις καταστάσεις. Η κεντρική ιδέα που παρουσιάζεται από τον Mills είναι μια διπλή δομή διακυβέρνησης - δημοκρατικό σώμα (εκπρόσωπος των μελών) και το Διοικητικό Συμβούλιο (αποτελούμενο από εμπειρογνώμονες ως εκτελεστικά και μη εκτελεστικά μέλη). Όπως αναφέρεται από τον συγγραφέα, «το μοντέλο επιδιώκει να αποφευχθεί η δημιουργία δύο αντίπαλων οργάνων λήψεως αποφάσεων. Μάλλον δημιουργεί ένα συνεργιστικό μοντέλο όπου η «αντιπροσωπευτικότητα» έχει σχεδιαστεί για να λειτουργεί συνεργιστικά με την «ικανότητα».

Πολλαπλά ενδιαφερόμενα μέρη: Το παράδειγμα δημόσιας υπηρεσίας που χρησιμοποιείται στην παρούσα εργασία βασίζεται στη συμμετοχή των πολλαπλών ενδιαφερομένων μερών (δημόσιο, εργαζόμενοι, εθελοντές, κλπ.) με εκπροσώπηση σε ένα δημοκρατικό σώμα. Η προτεινόμενη προσέγγιση είναι εκείνη όπου οι εκπρόσωποι του δημοσίου / πελάτη είναι η πλειοψηφία για να «υποστηρίξει την ιδέα της λειτουργίας για το δημόσιο, όχι το ιδιωτικό όφελος». Αυτό επιτρέπει την εμπλοκή των πολλών ενδιαφερομένων συνεταιριστικών μελών.

Πολυκεντρικότητα: Ο συγγραφέας επανέρχεται στο θέμα της αντιπροσωπευτικότητας σε σχέση με ικανότητα στη συνεταιριστική διακυβέρνηση, δηλώνοντας ότι το συνεταιριστικό μοντέλο στην παραδοσιακή του μορφή έχει σχεδιαστεί για να επιτυγχάνει την αντιπροσωπευτικότητα, όταν αυτό που χρειάζεται σε μεγάλους συνεταιρισμούς είναι η επιχειρηματική ικανότητα. Ως λύση ο συγγραφέας προτείνει μια κλιμακωτή δομή με ένα δημοκρατικά εκλεγμένο από τα μέλη όργανο (που δεν είναι υπεύθυνο για την λειτουργία της επιχείρησης) και ένα διοικητικό συμβούλιο εμπειρογνωμόνων που αποτελείται από μη εκτελεστικά και εκτελεστικά μέλη, αλλά με πιο περιορισμένες εξουσίες από ένα παραδοσιακό διοικητικό συμβούλιο. Αυτό το σχέδιο διακυβέρνησης εξασφαλίζει επιχειρηματική ικανότητα, αλλά είναι μια απόκλιση από τα πολλαπλά κέντρα εξουσίας που έχουμε υποστηρίξει στο εισαγωγικό κεφάλαιο.

Αντί να διαχωρίζεται η εκπροσώπηση και η ικανότητα με ξεχωριστά κορυφαία σώματα, ένα πιο περίτεχνο σύνθετο σχέδιο διοικητικού συμβουλίου θα μπορούσε να χειρίζεται το ζήτημα της ικανότητας με ένα πολυκεντρικό πλαίσιο, με κάθε ενδιαφερόμενο μέρος να είναι υπεύθυνο για ζητήματα της εξειδίκευσης και επιρροής του. Αντί για ένα διοικητικό συμβούλιο εμπειρογνωμόνων από ανεξάρτητα μέλη, υποστηρίζουμε, το εποπτικό συμβούλιο (εμπειρογνωμόνων) σε ένα πολυ-κεντρικό πλαίσιο, αποτελούμενο από εξουσιοδοτημένους εκπροσώπους όλων των συστατικών ομάδων, ικανούς να μεταφέρουν τις αποφάσεις τους (για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι είναι εμπειρογνώμονες σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού, οι καταναλωτές στην ηθική κατανάλωση, οι προμηθευτές στη διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού, και ούτω καθεξής). Η ομάδα αυτή θα πρέπει να έχει πρόσβαση σε τεχνική εμπειρογνωμοσύνη εκτός των τομέων τους.

_______________________

1 Για μια παρόμοια θέση δείτε Couchman 2015 (mimeo)

8. Διακυβέρνηση Ανθεκτικών Συνεταιρισμών:
Ένα μοντέλο με βάση τις ικανότητες

CLIFF MILLS

Εισαγωγή

Για πολύ μεγάλες και πολύπλοκες επιχειρήσεις, το μοντέλο Rochdale διακυβέρνησης εγείρει ζητήματα αξιοπιστίας και ικανότητας, όπως φαίνεται από τις πρόσφατες ωδίνες του Co-operative Group του Ηνωμένου Βασιλείου. Ωστόσο, στο Ηνωμένο Βασίλειο και πέρα από αυτό, πολλοί ενδιαφέρονται για νέα μοντέλα της κυριότητας για τις δημόσιες υπηρεσίες και βλέπουν μια συνεταιριστική ή αμοιβαία προσέγγιση ως μια προφανή δυνατότητα. Μια νέα προσέγγιση για τη διακυβέρνηση είναι σε εξέλιξη σε αυτό το πλαίσιο, το οποίο προσεγγίζει την ικανότητα και τη δημοκρατία με έναν διαφορετικό τρόπο. Θα μπορούσε να είναι ένα πρότυπο για πολύ ευρύτερη εφαρμογή.

Το σημείο εκκίνησης

Το μοντέλο διακυβέρνησης του παραδοσιακού ή ιστορικού συνεταιρισμού (Rochdale) είναι ένας ρεαλιστικός μηχανισμός που επιτρέπει σε έναν μικρό αριθμό ατόμων να αναλαμβάνουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων για λογαριασμό ενός δυνητικά πολύ μεγαλύτερου αριθμού μελών.

Είναι μια κομψή και απλή προσέγγιση η οποία εξακολουθεί να είναι η βάση της διακυβέρνησης πολλών συνεταιρισμών σήμερα. Οι κανόνες του συνεταιρισμού καθορίζουν το μέγεθος της επιτροπής ή του διοικητικού συμβουλίου, καθώς και τυχόν προσόντα τα οποία οι υποψήφιοι πρέπει να πληρούν προκειμένου να είναι επιλέξιμοι για να θέσουν υποψηφιότητα για τις εκλογές, όπως ένα ελάχιστο όριο ηλικίας, και το ελάχιστο ύψος αγορών ή άλλες συμμετοχικές απαιτήσεις. Με την επιφύλαξη αυτή, κάθε μέλος μπορεί να αυτο-προταθεί για να εκλεγεί, και κάθε μέλος έχει μία ψήφο σε αυτές τις εκλογές. Τα μέλη ψηφίζουν με βάση την υπόληψη που έχουν οι υποψήφιοι μεταξύ των μελών, ή οι κανόνες μπορεί να καθορίζουν το βαθμό στον οποίο οι υποψήφιοι μπορούν να αναζητούν στήριξη, ή να βασίζονται στην προσωπική δήλωση του υποψηφίου.

Αυτός είναι ένας δίκαιος και διαφανής τρόπος για τους πολλούς να επιλέγουν ένα μικρότερο αριθμό εκπροσώπων, που να ενεργούν για λογαριασμό τους. Πρόκειται για μια εξουσιοδότηση από τους πολλούς στους λίγους. Όπως οι κανόνες και σήμερα συνήθως αναφέρουν ρητά, αυτό παρέχει στο διοικητικό συμβούλιο όλες τις εξουσίες να ενεργεί εξ ονόματος του συνεταιρισμού, εκτός από εκείνες τις εξουσίες οι οποίες διατηρούνται στα μέλη στις γενικές συνελεύσεις (συνήθως η αλλαγή των κανόνων, η εκλογή και η απόφαση αποζημίωσης των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου, ο διορισμός / απομάκρυνση του ελεγκτή, η έγκριση της διανομής πλεονασμάτων, κλπ.). Στο Ηνωμένο Βασίλειο, τα μέλη διατηρούν επίσης από το νόμο την εξουσία να αποφασίζουν να διακόψουν τη λειτουργία της επιχείρησης και να εκκαθαρίσουν τον συνεταιρισμό, καθώς και να λαμβάνουν ορισμένες ακόμη αποφάσεις όπως για συγχώνευση. Αλλά με αυτή την επιφύλαξη των αρμοδιοτήτων για τα μέλη του, το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να ασκεί όλες τις άλλες εξουσίες του συνεταιρισμού.

Το μοντέλο Rochdale έχει χρησιμοποιηθεί σε ένα ευρύ φάσμα επιχειρήσεων, αλλά μεγαλύτερη επιτυχία του ήταν στη λειτουργία τοπικών καταστημάτων που πωλούν τρόφιμα και βασικά είδη οικιακής χρήσης. Αν και προφανώς χρειάζονταν δεξιότητες για την αγορά, την αποθήκευση, την προετοιμασία για την πώληση, τη γενική οργάνωση και την οικονομική διαχείριση, το επίπεδο των δεξιοτήτων που εμπλέκονται δεν ήταν πέρα από τις προσιτές σε όσους είναι εξοικειωμένοι με τη λειτουργία ενός μεγάλου νοικοκυριού. Αυτό σήμαινε ότι η ίδια η επιχείρηση δεν χρειαζόταν τίποτα ιδιαίτερο ή ιδιαίτερα τεχνικό από το διοικητικό της συμβούλιο, πέραν της κοινής λογικής, της ικανότητας να κατανοήσουν τις βασικές αρχές κατάρτισης προϋπολογισμού, μια περιέργεια για να βεβαιωθεί κανείς ότι όλα βαίνουν καλώς, και η προσωπική εντιμότητα και ακεραιότητα.

Το πιο σημαντικό «προσόν» πέρα από αυτά ήταν ότι μέλη του διοικητικού συμβουλίου ήταν τυπικοί πελάτες και ότι ενστικτωδώς, καθώς και από την προσωπική επαφή με τους άλλους πελάτες, κατανοούσαν τις ανάγκες τους και τους εκπροσωπούσαν. Χρειαζόταν να είναι καλοί στην «εκπροσώπηση», και, το πιθανότερο, αυτή ήταν και η βάση στην οποία στηρίχθηκε η εκλογή τους. 

 
Τα πρακτικά όρια

Σε κάποιο σημείο και με την αύξηση του μεγέθους, της πολυπλοκότητας και της φύσης (και για τους σκοπούς της παρούσας δεν χρειάζεται να διερευνηθεί πότε προκύπτει αυτό το σημείο), μια επιχείρηση αρχίζει να χρειάζεται άτομα για συγκεκριμένους ρόλους στη διαχείριση, που απαιτούν συγκεκριμένες δεξιότητες. Τα πράγματα αρχίζουν να κινούνται πέρα από την ικανότητα του γενικού διευθυντή ή καταστηματάρχη. Ένας ειδικός λογιστής είναι απαραίτητος, κάποιος που έχει εκπαιδευτεί στις ανθρώπινες σχέσεις (HR), ένας ειδικός διαχειριστής περιουσίας. Καθώς το εργατικό δυναμικό αυξάνεται επίσης, και η εργασία γίνεται εξειδικευμένη, προκύπτει η ανάγκη για ένα άτομο με τα προσωπικά χαρακτηριστικά που χρειάζονται για να είναι ηγέτης της επιχείρησης ή διευθύνων σύμβουλος. Οι ανάγκες της επιχείρησης αλλάζουν.

Στην αρχή, το δημοκρατικά εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο μπορεί ακόμα να αντιμετωπίζει τις ανάγκες. Μπορεί να περιλάβει άτομα που έχουν κάποιες από τις ποικίλες δεξιότητες που η επιχείρηση χρειάζεται - επαρκώς τουλάχιστον, ώστε να είναι σε θέση να χειρίζονται κάποιες διερευνητικές ερωτήσεις των ολοένα και πιο εξειδικευμένων διαχειριστών. Προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης μπορεί επίσης να βοηθήσουν εκείνους που δεν είχαν ποτέ στο παρελθόν την ανάγκη να κατανοούν μια κατάσταση ταμιακών ροών, τον ισολογισμό και τον λογαριασμό κερδών και ζημιών. Δουλεύοντας σε συνεργασία με την επαγγελματική διαχείριση, το εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο μπορεί να συνεχίσει να κάνει αυτό που κάνει καλύτερα - εκπροσωπεί τα μέλη - διατηρώντας παράλληλα κάποιο είδος εποπτείας της διαχείρισης. Αλλά οι κίνδυνοι αυξάνονται.

Ο πρώτος κίνδυνος είναι ότι ένας διαχειριστής με ιδιαίτερη τεχνογνωσία αποτυγχάνει να εντοπίσει ένα πιθανό πρόβλημα, και κανένα από τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου δεν έχει επαρκείς γνώσεις, ώστε να το εντοπίσει. Δεν είναι ειδικοί. Ο δεύτερος κίνδυνος είναι ότι η επιχείρηση αντιμετωπίζει κάποιες σημαντικές προκλήσεις, με αποτέλεσμα την ανάγκη να λάβει κάποιες δύσκολες στρατηγικές αποφάσεις (συγχωνεύσεις, εξαγορές, πωλήσεις). Ενώ ο διευθύνων σύμβουλος ίσως δεν είναι έξω από τα νερά του στην εξέταση αυτών των θεμάτων και την παροχή συμβουλών για το τι είναι καλύτερο, κανείς άλλος από τη διαχείριση ή το διοικητικό συμβούλιο δεν μπορεί να έχει αυτή την εμπειρία σε αυτό το επίπεδο. Από τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου δεν απαιτείται να έχουν οι ίδιοι εμπειρία ως ηγέτες μεγάλων πολύπλοκων επιχειρήσεων.

Ο τρίτος γενικός κίνδυνος είναι ότι η ομάδα διαχείρισης, ή ένας από αυτούς, όπως ο επικεφαλής διαχειριστής, επιδιώκει ενεργά μια προσωπική πορεία, που έχει να κάνει περισσότερο με την προώθηση της προσωπικής του σταδιοδρομίας ή την αύξηση της αμοιβής του, παρά ό,τι είναι καλύτερο για τον συνεταιρισμό και τα μέλη του. Αυτό θα μπορούσε ίσως να περιλαμβάνει και τη διαφθορά. Σε αυτήν την περίπτωση, όπου ένα άτομο με μια μεγάλη προσωπική εκτελεστική εξουσία μπορεί να αρχίσει να χρησιμοποιεί αυτή τη δύναμη για αμφισβητήσιμους σκοπούς, ο κίνδυνος είναι ότι το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να μην έχει τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τη συλλογική αυτοπεποίθηση που απαιτείται σε αυτό το επίπεδο της επιχείρησης να αμφισβητήσει το σχετικό στέλεχος και να το σταματήσει.

Νομικοί περιορισμοί

Δεν υπάρχουν μόνο πρακτικά όρια. Καθώς μια επιχείρηση γίνεται μεγαλύτερη και πιο πολύπλοκη, το μοντέλο του Rochdale αρχίζει να γίνεται προβληματικό στο εταιρικό δίκαιο του Ηνωμένου Βασιλείου. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα καθήκοντα του μέλους του διοικητικού συμβουλίου μιας εταιρικής οντότητας στην εν λόγω οντότητα καθορίζονται εν μέρει αντικειμενικά.

Με τη μορφή που έχει πλέον κωδικοποιηθεί σε καταστατικό στο νόμο περί Εταιρειών του 2006⁴⁰, το μέλος του διοικητικού συμβουλίου μιας εταιρείας πρέπει να χρησιμοποιεί «εύλογη μέριμνα, επιδεξιότητα και επιμέλεια ... [όπως] «θα ασκείτο από ένα ευλόγως επιμελές άτομο με τις γενικές γνώσεις, δεξιότητες και εμπειρία που ευλόγως μπορεί να αναμένεται από ένα πρόσωπο που αναλαμβάνει την εκτέλεση των καθηκόντων που εκτελούνται από το μέλος του διοικητικού συμβουλίου ...».

Ο περί Εταιρειών Νόμος του 2006 δεν εφαρμόζεται ειδικά σε έναν συνεταιρισμό, αλλά είναι πιθανό ότι ένα δικαστήριο, εξετάζοντας τα καθήκοντα του μέλους του διοικητικού συμβουλίου ενός συνεταιρισμού, θα ξεκινήσει από τον καταστατικό ορισμό, ο οποίος ήταν στην πραγματικότητα κωδικοποίηση της θέσης του προηγούμενου νόμου. Ενώ το δικαστήριο σίγουρα θα αναγνωρίσει ότι τα αιρετά μέλη του διοικητικού συμβουλίου δεν θα έχουν το ίδιο επίπεδο δεξιοτήτων και πείρας, όπως το υψηλόμισθο στέλεχος, η ύπαρξη του αντικειμενικού προσδιορισμού των καθηκόντων αναγνωρίζει ότι ο νόμος έχει προσδοκίες από εκείνους που είναι επιφορτισμένοι με πολλή εξουσία, ιδιαίτερα αν αμείβονται.

Έτσι, το πρώτο νομικό πρόβλημα με το μοντέλο του Rochdale είναι ότι οι άνθρωποι που δεν έχουν απαραίτητα την απαιτούμενη ικανότητα και φροντίδα για να έχουν την εποπτεία και την ευθύνη για μια σημαντική επιχείρηση παρ' όλα αυτά οφείλουν, ως μέλη του διοικητικού συμβουλίου, σύμφωνα με το καταστατικό του συνεταιρισμού τους, να ασκούν νόμιμα καθήκοντα που απαιτούν ικανότητες και φροντίδα που μπορεί κάλλιστα να είναι (και συχνά μάλλον είναι) πέρα από τις δυνατότητές τους.

Το δεύτερο πρόβλημα είναι η νομική ανωμαλία ότι, ενώ το καταστατικό θεωρεί τα αιρετά μέλη του διοικητικού συμβουλίου υπεύθυνα για την εποπτεία και τον έλεγχο της επιχείρησης (για την οποία χρειάζονται δεξιότητες τις οποίες δεν έχουν κατ' ανάγκη), τα υπηρεσιακά στελέχη που σίγουρα θα πρέπει να έχουν τέτοιες ικανότητες και εμπειρία στη διαχείριση μιας τέτοιας επιχείρησης, δεν είναι από το καταστατικό υπεύθυνα, επειδή δεν είναι μέλη του διοικητικού συμβουλίου. Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι δεν είναι μέλη του διοικητικού συμβουλίου σύμφωνα με το καταστατικό, ο νόμος, παρόλα αυτά, θα τους αντιμετώπιζε ως «σκιώδη» ή de facto μέλη του διοικητικού συμβουλίου λόγω του ρόλου που έπαιζαν.

Έτσι, ενώ η κομψή απλότητα του μοντέλου Rochdale παραμένει σήμερα τόσο επίκαιρη όσο στην εποχή κατά την οποία εξελίχθηκε, σε σχέση με τις μεγάλες και πολύπλοκες επιχειρήσεις έχει σοβαρούς πρακτικούς και νομικούς περιορισμούς. Αυτοί οι περιορισμοί έχουν παρατηρηθεί σε αρκετές καταστάσεις στη διάρκεια των ετών, και πιο πρόσφατα σε σχέση με το Co-operative Group (UK), όπου τουλάχιστον ένα μέρος των κινδύνων που αναφέρονται ανωτέρω είχαν καταστροφικές συνέπειες. Το πρόβλημα που εντοπίζω εδώ, ωστόσο, δεν είναι οποιαδήποτε παράλειψη εκ μέρους οποιασδήποτε συγκεκριμένης οργάνωσης ή ατόμων, αλλά μια αποτυχία του σχεδιασμού, όταν το μοντέλο εφαρμόζεται σε μια μεγάλη και πολύπλοκη επιχείρηση, διότι σε αυτή την περίπτωση το μοντέλο αναμένει - και μάλιστα απαιτεί – τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου να έχουν χαρακτηριστικά, στα οποία ο σχεδιασμός του (δηλαδή εκλογή από μια δεξαμενή μη-ειδικών υποψηφίων) δεν στόχευε και μπορεί να μην είναι σε θέση να πετύχει. Έχει σχεδιαστεί για να πετύχει «αντιπροσωπευτικότητα», ενώ αυτό που χρειάζεται η επιχείρηση σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου είναι ικανότητα.

Τι έπεται;

Χρησιμοποιώ τη λέξη «ικανότητα» όχι για να υποδηλώσει ότι σε προηγούμενες καταστάσεις τα αιρετά μέλη του διοικητικού συμβουλίου δεν υπήρξαν ικανά. Τη χρησιμοποιώ για να υποδηλώσω αν έχουν την κατάλληλη επιχειρηματική ή εμπορική κατάρτιση σε επίπεδο επαρκές για να επιτελέσουν επαρκώς το έργο που απαιτείται - δηλαδή να παρακολουθούν και να ελέγχουν υψηλόμισθα επαγγελματικά στελέχη. Το 1844, ο στόχος ήταν να δημιουργηθεί μια μορφή επιχείρησης που να ανήκει και να ελέγχεται από μια τοπική κοινότητα, που ήταν οικονομικά βιώσιμη και είχε ρυθμίσεις διακυβέρνησης κατάλληλες για τον σκοπό. Οι Σκαπανείς του Rochdale το πέτυχαν αυτό, με θεαματικά αποτελέσματα.

Οι απαιτήσεις σε μεγάλους συνεταιρισμούς σήμερα είναι διαφορετικές: οι επιχειρήσεις ορισμένου μεγέθους και πολυπλοκότητας έχουν ιδιαίτερες απαιτήσεις διακυβέρνησης που δεν μπορούν να καλυφθούν από το μοντέλο του Rochdale, διότι αυτό δεν είχε σχεδιαστεί για μεγάλες επιχειρήσεις. Πώς μπορούν αυτές οι ανάγκες να ικανοποιούνται με μια προσέγγιση, η οποία διατηρεί τη συνεταιριστική φύση και παραμένει στο πλαίσιο της δήλωσης για τη Συνεταιριστική Ταυτότητα της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας;

Υπάρχουν ουσιαστικά δύο τρόποι να προσεγγισθεί αυτό το θέμα. Ο πρώτος είναι με την προσαρμογή ή «μικροαλλαγές» στο μοντέλο Rochdale με έναν τρόπο σχεδιασμένο για να αντιμετωπιστεί το ζήτημα της ικανότητας, αλλά χωρίς να θυσιάζεται η συνεταιριστική φυσιογνωμία. Αυτό είναι εκείνο που θα μπορούσε να περιγραφεί ως μια «εξελικτική προσέγγιση», σύμφωνα με την οποία, χρησιμοποιώντας τεχνικές και ιδέες από αλλού, γίνονται σταδιακές αλλαγές στο γνωστό μοντέλο, έτσι ώστε να καταστεί κατάλληλο για την αντιμετώπιση των σημερινών προκλήσεων.

Το δεύτερο είναι μια πιο ριζοσπαστική προσέγγιση, η οποία περιλαμβάνει την εκκίνηση, όπως οι Πρωτοπόροι έκαναν ουσιαστικά το 1844, με ένα λευκό φύλλο χαρτιού, και ρωτώντας πώς ένας μεγάλος και σύνθετος συνεταιρισμός θα μπορούσε να σχεδιαστεί για να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του σήμερα, με βάση το συνεταιριστικό όραμα, όπως προσδιορίζεται σήμερα από τον ορισμό της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας:

Συνεταιρισμός είναι μια αυτόνομη ένωση προσώπων που συγκροτείται εθελοντικά για την αντιμετώπιση των κοινών οικονομικών, κοινωνικών και πολιτιστικών αναγκών και επιδιώξεών τους μέσω μιας συνιδιόκτητης και δημοκρατικά ελεγχόμενης επιχείρησης.

Ενώ δεν υπάρχει επιθυμία να «πετάξουμε το μωρό μαζί με το νερό», η προσέγγιση αυτή μπορεί να απαιτηθεί, για δύο λόγους. Ο πρώτος είναι ότι τα τελευταία 170 χρόνια στο Ηνωμένο Βασίλειο υπήρξε ελάχιστη ή και καμία πραγματική εξέλιξη του μοντέλου διακυβέρνησης Rochdale και του νόμου που το διέπει, έτσι ώστε να είναι τώρα σοβαρά απαρχαιωμένος για την κάλυψη των τρεχουσών αναγκών. Συγκριτικά, το εταιρικό δίκαιο στο Ηνωμένο Βασίλειο έχει περάσει από δραματικό θεσμικό μετασχηματισμό κατά την ίδια περίοδο, με τέσσερις ή πέντε συνολικές αναθεωρήσεις. Επιπλέον, τα τελευταία 25 χρόνια περίπου, η θεσμική εξέλιξη των εταιριών έχει υποστηριχθεί από την εξέλιξη της ρύθμισης πέρα ​​από το νόμο, με τις εξελίξεις της εταιρικής διακυβέρνησης, ξεκινώντας με την έκθεση Cadbury, τότε Συνδυασμένο Κώδικα (Combined Code), και τώρα Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης (Corporate Governance Code). Ενώ ο συνεταιριστικός τομέας του Ηνωμένου Βασιλείου έχει υιοθετήσει τους δικούς της κώδικες διακυβέρνησης,⁴¹ χωρίς τις βασικές νομικές εξελίξεις, οι κώδικες αυτοί υπήρξαν περιορισμένης σημασίας.

Ο δεύτερος λόγος είναι ακόμη πιο ισχυρός. Ενώ η εξέλιξη του εταιρικού δικαίου και της εταιρικής διακυβέρνησης διαδραμάτισε τεράστιο ρόλο, με τη διευκόλυνση των εταιρειών των επενδυτών να γίνουν με διαφορά η κυρίαρχη μορφή ιδιοκτησίας στο σημερινό κόσμο (μια κυριαρχία που δεν βλέπει επί του παρόντος καμία πραγματική απειλή ή ακόμη και, αναμφισβήτητα, σημαντική πρόκληση), είναι μια μορφή ιδιοκτησίας η οποία αντιμετωπίζει τις δικές της τεράστιες προκλήσεις. Αυτές είναι τόσο εσωτερικές: π.χ. υπερβολική δύναμη του διοικητικού συμβουλίου αποδεικνυόμενη από την διογκωμένη αποζημίωση, πενιχρή τυπική λογοδοσία προς τα μέλη, τα οποία ασκούν πολύ περιορισμένη τυπική επιρροή ή έλεγχο ως ιδιοκτήτες, καθώς και εξωτερικές: π.χ. η άσκηση της πραγματικής επιρροής και ελέγχου από την αγορά, έτσι ώστε η επιδίωξη του κέρδους να γίνεται ο μόνος στόχος, με αποτέλεσμα την συνολική αδιαφορία για τυχόν συμφέροντα πέρα από εκείνα των μετόχων. Μια νέα ριζοσπαστική σκέψη είναι απαραίτητη.

Έτσι, ενώ η εξελικτική προσέγγιση μοιάζει ασφαλέστερη, οι τρέχουσες συνθήκες επιμένουν ότι πρέπει να είμαστε προετοιμασμένοι για ριζική προσέγγιση. Από την αφετηρία τους, η συνεταιριστική και η αμοιβαία μορφή ιδιοκτησίας ανέκαθεν ιδρύονταν ως εναλλακτικές λύσεις αντί της ιδιοκτησίας των ιδιωτών επενδυτών. Πράγματι, έθεσαν ως στόχο να αμφισβητήσουν μια προσέγγιση η οποία είναι οικονομικά επικεντρωμένη στα συμφέροντα των επενδυτών, με την προώθηση μιας εναλλακτικής λύσης, η οποία ρητά και απροκάλυπτα έχει μια πολύ ευρύτερη εστίαση (οικονομική, κοινωνική και πολιτιστική), απευθυνόμενη σε οποιονδήποτε επιδιώκει πρόσβαση (πρόσωπα που ενώνονται εθελοντικά), όχι μόνο σε όσους μπορούν να το αντέξουν οικονομικά. Έτσι, ψάχνοντας για κάτι νέο, κινδυνεύουμε να περιορίσουμε τη φαντασία μας, αν περιοριστούμε στην τροποποίηση ενός οχήματος, το οποίο στη σημερινή συγκυρία δεν είναι πλέον κατάλληλο για το σκοπό.

Η πρόκληση σήμερα είναι να καταδειχθεί όχι μόνο ότι υπάρχουν και άλλα πιθανά επιχειρηματικά μοντέλα από εκείνο της ιδιοκτησίας των επενδυτών, αλλά και ότι ένα συνεταιριστικό μοντέλο είναι το ίδιο μια βιώσιμη και αξιόπιστη προσέγγιση για μεγάλες και πολύπλοκες επιχειρήσεις.

Το Αμοιβαίο Μοντέλο της Δημόσιας Υπηρεσίας

Στο πλαίσιο της μεταρρύθμισης του δημόσιου τομέα στο Ηνωμένο Βασίλειο, μια νέα προσέγγιση αναδύεται, η οποία αντιμετωπίζει τα ζητήματα της αρμοδιότητας και του δημοκρατικού ελέγχου με έναν εντελώς διαφορετικό τρόπο. Η προσέγγιση αυτή ξεκίνησε στον τομέα της υγείας για τα νοσοκομεία,⁴² και μετά την ανάπτυξη της βασικής ιδέας, στη συνέχεια εισήχθη σε άλλους τομείς - υπηρεσίες υγείας της κοινότητας, κοινωνική στέγαση, υπηρεσίες αναψυχής, καθώς και υπηρεσίες για τη νεολαία. Για λόγους σχετιζόμενους με το δίκαιο του Ηνωμένου Βασιλείου, οι νέες αναδυόμενες οργανώσεις δεν είναι σε θέση να χρησιμοποιήσουν τη λέξη «συνεταιρισμός» για να περιγράψουν τον εαυτό τους, καθώς αυτές ιδρύονται κάτω από διαφορετικές εταιρικές δομές, αλλά στρέφονται προς κάτι το οποίο από απόψεως ιδιοκτησίας και διακυβέρνησης, πολλοί θα το περιέγραφαν ως συνεταιρισμό. Στο Εθνικό Σύστημα Υγείας (NHS), το νέο μοντέλο δηλώθηκε ρητά ότι εμπνέεται από τις παραδοσιακές συνεταιριστικές και αμοιβαίες οργανώσεις. Αυτές είναι όλες συγκριτικά μεγάλες και πολύπλοκες οργανώσεις (μερικές πολύ μεγάλες και πολύπλοκες)⁴³ που παρέχουν υπηρεσίες ζωτικής σημασίας σε άτομα και σε κοινότητες, και επομένως είναι σκόπιμο να διερευνηθεί τι ιδέες μπορεί να έχουν να προσφέρουν σε μεγάλους συνεταιρισμούς.

Το μοντέλο λειτουργεί ως εξής. Σε επίπεδο βάσης, τα φυσικά πρόσωπα μπορούν να γίνουν μέλη είτε ως πελάτες της επιχείρησης (απλά μέλη) ή ως υπάλληλοι (μέλη εργαζόμενοι). Μπορεί να υπάρχουν άλλες κατηγορίες μελών (π.χ. εθελοντές), ανάλογα με τη φύση της παρεχόμενης υπηρεσίας. Κάθε κατηγορία ενδιαφερομένων μελών εκλέγει ένα συγκεκριμένο αριθμό αντιπροσώπων σε ένα δημοκρατικό σώμα. Οι εργαζόμενοι έχουν μια ουσιαστική εκπροσώπηση, αλλά τα απλά μέλη-πελάτες αποτελούν γενικά την πλειοψηφία, ως υποστήριξη της ιδέας της λειτουργίας για το δημόσιο και όχι για ιδιωτικό όφελος. Αν οι εκλεγμένοι αντιπρόσωποι το επιθυμούν, μπορούν επίσης να περιλαμβάνουν αντιπροσώπους από π.χ. θεσμοθετημένες υπηρεσίες, ή τον τομέα του εθελοντισμού στο δημοκρατικό σώμα.

Το δημοκρατικό σώμα δεν είναι υπεύθυνο για τη λειτουργία της επιχείρησης. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι αυτοί που εκλέγονται σε αυτό το όργανο δεν έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες ή εμπειρία για να αναλάβουν τέτοιες ευθύνες, αλλά έχουν τις κατάλληλες δεξιότητες και το υπόβαθρο να εκπροσωπούν και να εκφράζουν τη βούληση των μελών, και να επηρεάζουν τις υποθέσεις της οργάνωσης. Παρά το γεγονός ότι το δημοκρατικό σώμα παίρνει ορισμένες σημαντικές αποφάσεις, το μοντέλο επιδιώκει να αποφευχθεί η δημιουργία δύο αντίπαλων οργάνων λήψεως αποφάσεων. Μάλλον δημιουργεί ένα συνεργιστικό μοντέλο, όπου η αντιπροσωπευτικότητα έχει σχεδιαστεί για να λειτουργεί σε συνεργασία με ικανότητα. Θα επιστρέψουμε σε αυτό.

Είναι το διοικητικό συμβούλιο το οποίο είναι υπεύθυνο για τη λειτουργία της επιχείρησης. Σε αυτό το μοντέλο, το διοικητικό συμβούλιο περιλαμβάνει μια πλειοψηφία ανεξάρτητων μη-εκτελεστικών μελών (η οποία περιλαμβάνει τον πρόεδρο) και μια μειοψηφία εκτελεστικών μελών (εργαζόμενοι πλήρους απασχόλησης). Τα μη-εκτελεστικά μέλη διορίζονται και μπορούν να απομακρυνθούν από το δημοκρατικό σώμα. Τα εκτελεστικά μέλη διορίζονται και μπορούν να απομακρυνθούν από μια υπο-επιτροπή των μη εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος (ή Γενικός Διευθυντής) συμμετέχει στο διοικητικό συμβούλιο (μαζί με ένα ή δύο άλλα εκτελεστικά μέλη), διότι αυτό το μοντέλο αναγνωρίζει ότι (α) ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι πιο πιθανό να είναι το πρόσωπο με τη μεγαλύτερη δεξιότητα, εμπειρία και γνώση της επιχείρησης, και έτσι θα πρέπει να φέρει νομικές υποχρεώσεις ως μέλος του διοικητικού συμβουλίου, (β) ο νόμος, ούτως ή άλλως, θα αντιμετωπίζει τον Διευθύνοντα Σύμβουλο ως μέλος του διοικητικού συμβουλίου, είτε το καταστατικό αναθέτει αυτόν τον ρόλο είτε όχι, και (γ) στην πραγματικότητα, ο Διευθύνων Σύμβουλος ασκεί μεγάλη δύναμη δεδομένου του ρόλου του, και υπάρχει έλλειψη διαφάνειας στο καταστατικό (ή καταστατική ανωμαλία) εάν ο Διευθύνων Σύμβουλος έχει τέτοια νομική και πρακτική δύναμη, αλλά δεν είναι κατά το καταστατικό μέλος του διοικητικού συμβουλίου. Αυτός ο σχεδιασμός του διοικητικού συμβουλίου είναι πιο κοντά σε εκείνον των εταιρειών, αν και με μια πολύ σημαντική διαφορά στην οποία θα επανέλθουμε αργότερα.

Είναι ο κανόνας στο Ηνωμένο Βασίλειο και σε πολλές άλλες δικαιοδοσίες για τα διοικητικά συμβούλια σημαντικών εταιρειών, των οποίων οι μετοχές είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο, να περιλαμβάνουν μια μειονότητα εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου και μια πλειονότητα μη εκτελεστικών μελών. Τα εκτελεστικά μέλη είναι αυτά που έχουν την προσωπική εξουσία σε καθημερινή βάση να λαμβάνουν αποφάσεις σε καθορισμένη περιοχή της ειδικότητάς τους (χρηματοδότηση, HR, εμπορικά κλπ). Ως εκ τούτου είναι υποχρεωμένοι να χρησιμοποιούν τη δύναμή τους σε ό,τι θεωρούν ότι είναι το καλύτερο συμφέρον της εταιρείας, προς όφελος των μελών της ως συνόλου.⁴⁴ Ωστόσο, είναι το διοικητικό συμβούλιο το οποίο κατέχει συλλογικά όλη την εξουσία, και όταν ένα εκτελεστικό μέλος του διοικητικού συμβουλίου ενεργεί εξ ονόματος της εταιρείας, με την εκχωρηθείσα εξουσία, το σύνολο του διοικητικού συμβουλίου είναι υπεύθυνο για τις πράξεις του. Συνεπώς, από τα διοικητικά συμβούλια των εισηγμένων εταιρειών απαιτείται να έχουν και άλλα μη εκτελεστικά μέλη (που δεν έχουν καμία προσωπική δύναμη να ενεργούν στο όνομα της εταιρείας), προκειμένου να φροντίζουν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών, να παρακολουθούν και να έχουν μια πιο μακροπρόθεσμη προοπτική, και να ενεργούν ως αντίβαρο στα εκτελεστικά μέλη, τα οποία είναι πιθανό να επικεντρώνονται στην ετήσια απόδοση, ειδικά αν αυτό συνδέεται με την αμοιβή τους.

Τα εκτελεστικά μέλη των μεγάλων επιχειρήσεων είναι ισχυρά και συνήθως φιλόδοξα άτομα που έχουν αυτοπεποίθηση στην κατάκτηση και την άσκηση εξουσίας. Συνεπώς, είναι απαραίτητο να το πράττουν μέσα σε ένα πλαίσιο, όπου είναι δυνατό να ελέγχονται κατάλληλα και να λογοδοτούν. Αυτό απαιτεί να περιβάλλονται στο διοικητικό συμβούλιο από άτομα που έχουν επίσης εμπειρία λειτουργίας σε ανώτερο επίπεδο σε εμπορικές και άλλες οργανώσεις, που έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες και την κατάρτιση να αμφισβητούν τα εκτελεστικά μέλη, και τα οποία είναι συγκρίσιμης ισχύος ως προς το χαρακτήρα. Ο ρόλος τους ως μη εκτελεστικών μελών είναι να είναι ανεξάρτητοι και αντικειμενικοί, και να εκπροσωπούν τα συμφέροντα των μετόχων-ιδιοκτητών στο διοικητικό συμβούλιο. Αυτό το αμοιβαίο μοντέλο της νέας δημόσιας υπηρεσίας υιοθετεί την ίδια προσέγγιση, επιδιώκοντας να εξασφαλίσει ότι σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου υπάρχει το απαιτούμενο επίπεδο δεξιοτήτων και ικανοτήτων, καθώς και πλήρη καθήκοντα, οφειλόμενα στα εκτελεστικά μέλη.

Η «αντιπροσωπευτικότητα» δεν λαμβάνεται υπόψη από το διοικητικό συμβούλιο σε αυτό το νέο μοντέλο. Ο ρόλος του διοικητικού συμβουλίου είναι να αναλαμβάνει την ευθύνη για την λειτουργία της επιχείρησης. Όμως, η επιχείρηση δεν ανήκει στο διοικητικό συμβούλιο: τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου είναι απλώς οι εκπρόσωποι των μελών του, και η φωνή των μελών ακούγεται με πλήρη ισχύ στο δημοκρατικό όργανο. Αυτό το δημοκρατικό σώμα, όχι μόνο έχει την εξουσία να διορίζει και να απομακρύνει όλα τα μη εκτελεστικά μέλη (δηλαδή να τους «ζητά το λόγο»), αλλά έχει επίσης μια σειρά από άλλες σημαντικές λειτουργίες, όπως:

- Έγκριση μελλοντικών σχεδίων

- Έγκριση αμοιβών και άλλων όρων και προϋποθέσεων των μη εκτελεστικών μελών

-Διορισμό και απομάκρυνση των ελεγκτών

- Ευθύνη για τη στρατηγική εγγραφής μελών.

Για εκείνους που έχουν συνεταιριστικό υπόβαθρο, μπορεί να φαίνεται ότι αυτή η προσέγγιση δίνει πάρα πολλή δύναμη σε μη εκλεγμένους εμπειρογνώμονες. Ωστόσο, διασφαλίζει ότι τα μέλη, μέσω του δημοκρατικού σώματος μπορούν να εξετάζουν το παρελθόν μέσω τακτικών εκθέσεων από τη διαχείριση, να προκαλούν και να αμφισβητούν το τι συμβαίνει στο παρόν μέσα από την επαφή τους με τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου στις τακτικές συνεδριάσεις του, και να επηρεάζουν τις υπηρεσίες που πρέπει να παρέχονται στο μέλλον, σε συνεργασία με το διοικητικό συμβούλιο για την ανάπτυξη μελλοντικών σχεδίων με βάση το τι θέλουν και χρειάζονται τα μέλη. Έτσι, αν και το μοντέλο αυτό δίνει σημαντική δύναμη σε ένα μη εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο από εκτελεστικά και μη εκτελεστικά μέλη, η εξουσία αυτού του συμβουλίου περιορίζεται στην παροχή όσων έχουν εγκριθεί από τους εκλεγμένους αντιπροσώπους των μελών. Επομένως, η εξουσία του διοικητικού συμβουλίου είναι πιο περιορισμένη από ό,τι σε μια εταιρεία, με την αντιμετώπιση της υπερβολικής και μη ισορροπημένης δύναμη των διοικητικών συμβουλίων των εταιρειών που αναφέρθηκαν προηγουμένως. Η προσέγγιση αυτή, ωστόσο, μέσω του δημοκρατικού σώματος, δημιουργεί μια πιο ρεαλιστική βάση για τη συμμετοχή των μελών και τον έλεγχο των μεγάλων και πολύπλοκων οργανισμών. Οδηγεί επίσης σε μια πολύ πιο σαφή και διαφανή κατανομή της εξουσίας μεταξύ των μελών και των εκλεγμένων αντιπροσώπων τους, αφενός, και των προσλαμβανομένων στελεχών αφετέρου. Αυτό μπορεί να διαφανεί από τη διερεύνηση της προσέγγισης του σχεδιασμού.

Η προσέγγιση του σχεδιασμού

Η προσέγγιση του σχεδιασμού θα πρέπει να κινηθεί από δύο κατευθύνσεις: από τις ανάγκες της επιχείρησης, για τους λόγους που προαναφέρθηκαν, και από την άποψη της εξασφάλισης της συνεταιριστικής φυσιογνωμίας. Ορισμένοι συνεταιριστές μπορεί να αισθάνονται άβολα ξεκινώντας από τις ανάγκες της επιχείρησης, αλλά μόνο αν πληρούνται οι ανάγκες της επιχείρησης, η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του συνεταιρισμού είναι σαφώς ένα θέμα.

Προσέγγιση σχεδιασμού - οι ανάγκες της επιχείρησης

Το σημείο εκκίνησης είναι ότι μια επιχείρηση απαιτεί ανώτερη ηγεσία και διαχείριση με τις σωστές δεξιότητες, τις ικανότητες και την κατάρτιση. Στο φάσμα των επιχειρήσεων και στην ποικιλία των επιχειρηματικών μοντέλων, η εξεύρεση των καλύτερων υποψηφίων για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, απαιτεί τον καθορισμό των απαιτήσεων της θέσης εργασίας και των χαρακτηριστικών του προσώπου που απαιτείται, διαφήμιση της αναζήτησης σε όσο το δυνατόν ευρύτερο φάσμα των υποψηφίων, και στη συνέχεια, από τον κατάλογο όσων διατίθενται, επιλογή του καλύτερου υποψηφίου που ταιριάζει με τα κριτήρια που καθορίσθηκαν. Ουσιαστικά αυτό είναι μια αντικειμενική άσκηση, που συχνά εμπλέκει εξειδικευμένους συμβούλους προσλήψεων. Αυτό οφείλεται στο ότι η διαδικασία εξεύρεσης και διορισμού του καλύτερου υποψηφίου απαιτεί ειδικές γνώσεις, οι οποίες στην αρένα για την οποία μιλάμε είναι ζωτικής σημασίας, εάν ο καλύτερος υποψήφιος πρόκειται να καλύψει τη θέση.

Για το λόγο αυτό, δεν υπάρχει καμία λογική στην προσπάθεια να βρεθεί ο καλύτερος υποψήφιος για την εμπορική ηγεσία /διαχείριση με διαδικασία της εκλογής. Η εκλογή είναι μια διαδικασία για την εύρεση του υποψηφίου που τα επιμέρους μέλη του εκλογικού σώματος προτιμούν προσωπικά. Αυτό μπορεί να μην έχει καμιά σχέση με το αν το πρόσωπο αυτό έχει τα περισσότερα προσόντα για την επιχείρηση. Οι συνεταιρισμοί λιανικής του Ηνωμένου Βασιλείου έχουν αναγνωρίσει το γεγονός αυτό εδώ και πολλά χρόνια, με διοικητικά συμβούλια που διόριζαν τα κορυφαία στελέχη τους να διευθύνουν τις επιχειρήσεις τους, και αυτοί οι διορισμοί προέρχονταν μέσα από την κίνηση. Η πραγματικότητα σήμερα είναι ότι οι μεγαλύτεροι συνεταιρισμοί πρέπει να είναι προετοιμασμένοι να κοιτάζουν πέρα ​​από τη συνεταιριστική κίνηση να βρουν άτομα με τα κατάλληλα επίπεδα δεξιοτήτων και ικανοτήτων για να στελεχώσουν τις κορυφαίες θέσεις. Ιδανικά θα πρέπει να έχουν ένα υψηλό επίπεδο συνεταιριστικής επιχειρηματικής ικανότητας, αλλά στην πραγματικότητα, σε αυτό το επίπεδο, αυτό μάλλον δεν μπορεί να συμβαίνει. Αυτό από μόνο του δημιουργεί προκλήσεις για να διασφαλιστεί ότι ένα διοικητικό συμβούλιο διαθέτει (ή έχει πρόσβαση σε) ένα κατάλληλο επίπεδο συνεταιριστικής επιχειρηματικής εμπειρίας. Αυτό υπογραμμίζει περαιτέρω το πρόβλημα της χρησιμοποίησης της εκλογής ως μεθόδου επιλογής των μελών του διοικητικού συμβουλίου.

Έχοντας ξεκινήσει με μια αναζήτηση βασισμένη στις δεξιότητες για να βρεθεί ο καλύτερος υποψήφιος, δεν υπάρχει ομοίως καμία λογική στην στροφή την τελευταία στιγμή σε μια διαδικασία εκλογής από μια μικρή λίστα. Αυτό θα μπορούσε εύκολα να οδηγήσει στον διορισμό του δεύτερου ή του τρίτου καλύτερου υποψηφίου, όταν εξετάζονται με φόντο τα επιχειρηματικά κριτήρια. Χρειαζόμαστε ένα σύστημα που καταλήγει στο καλύτερο πρόσωπο για την εργασία.

Έτσι, το σημείο εκκίνησης, για την εξασφάλιση επιχειρηματικής ικανότητας στο επίπεδο του πιο σκληρού ανταγωνισμού και όπου το διακύβευμα είναι το μεγαλύτερο, είναι επιλογή, όχι εκλογή. Σε αντίθετη περίπτωση, η οργάνωση αρχίζει με το ένα χέρι δεμένο πίσω από την πλάτη της. Ως θέμα αρχής, αυτό δεν θα πρέπει να δημιουργεί πρόβλημα, διότι όσοι διορίζονται είναι απλά παράγοντες, επιφορτισμένοι να ανταποκριθούν στις προσδοκίες των μελών.

Αλλά, εάν η διαδικασία σε αυτό το σημείο έχει σχεδιαστεί για να παράγει άτομα που είναι μεταξύ των κορυφαίων στον τομέα τους, και τα οποία είναι, ως εκ τούτου, πιο πιθανό να είναι άτομα με αποφασιστικότητα και μεγάλες προσωπικότητες, τότε είναι σημαντικό ότι τα άτομα αυτά θα αντισταθμίζονται από μια σειρά άλλων ατόμων με μη εκτελεστική ιδιότητα, τα οποία χρησιμοποιούνται για να λειτουργούν σε ένα παρόμοιο επίπεδο σε ένα εμπορικό πλαίσιο, ή που έχουν άλλες δεξιότητες, την τεχνογνωσία και εμπειρία (π.χ. υψηλού επιπέδου δημόσια αξιώματα, ακαδημαϊκά, επαγγελματικά), έτσι ώστε συλλογικά τα μη εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου να περιλαμβάνουν ένα φάσμα δεξιοτήτων που να παρέχει μια αποτελεσματική προστασία ή αντίβαρο προς τις δεξιότητες των στελεχών.

 Αυτό οδηγεί σε ένα διοικητικό συμβούλιο που επιφανειακά μοιάζει με εκείνο μιας εταιρείας ιδιοκτησίας επενδυτών, αλλά θα είναι διαφορετικό σε ορισμένα κρίσιμα σημεία. Όπως και στο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας, ο ρόλος των μη εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου είναι να είναι ανεξάρτητα και αντικειμενικά. Δεν είναι ρόλος τους να μεροληπτούν για κάποιο ενδιαφερόμενο μέρος, ή να αντιπροσωπεύουν κάποια συγκεκριμένη άποψη ή γεωγραφική περιοχή – κάτι τέτοιο θα υπονόμευε την αντικειμενική και ανεξάρτητη φύση του ρόλου τους.

Έργο τους είναι να ελέγχουν τι κάνουν τα εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου, να προκαλούν και να ερωτούν σε ένα σχολαστικό και λεπτομερές επίπεδο, να αμφισβητούν εξωτερικές συμβουλές για να διαπιστώνεται ότι είναι ικανοποιητικές, κατ’ ουσίαν, να χρησιμοποιούν τις δεξιότητες και την εμπειρία τους για να ελέγχουν ότι τα στελέχη τους κάνουν ό,τι ο συνεταιρισμός και τα μέλη του αναμένουν από αυτούς, και να το κάνουν σε ένα επίπεδο που αναμένεται σε αυτό το επίπεδο της επιχείρησης. Πρέπει να κάνουν αυτό το ειδικό καθήκον από κατανόηση για το πώς ένας συνεταιρισμός θα πρέπει να εργάζεται, και να λειτουργεί διαφορετικά από μια επιχείρηση ιδιοκτησίας επενδυτών.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι σε μια πολύ μεγάλη ή / και σύνθετη οργάνωση, όπως εξετάζουμε εδώ, η πιθανότητα το διοικητικό συμβούλιο να έχει όλες τις εξουσίες της εταιρείας, εκτός από αυτές που προορίζονται για τα μέλη στη γενική συνέλευση, είναι στην καλύτερη περίπτωση αμφισβητήσιμη. Σε μεγάλες επιχειρήσεις που απασχολούν χιλιάδες ανθρώπους, και ο κύκλος εργασιών είναι σε κλίμακα που πολλοί άνθρωποι βρίσκουν δύσκολο να κατανοήσουν, το έργο αυτό σημαίνει τεράστια εξουσία για μια τόσο μικρή ομάδα ατόμων.

Στην πραγματικότητα αυτό είναι το πρόβλημα στην καρδιά του σχεδιασμού μιας εταιρείας επενδυτών. Μέλη διοικητικού συμβουλίου ανωνύμων εταιρειών είναι πολύ ισχυρά, και ανεπαρκώς περιορίζονται στο νομικό πλαίσιο της εταιρείας. Αυτό το μοντέλο βασίζεται τουλάχιστον εν μέρει στην εξωτερική αγορά, επειδή οι εσωτερικοί μηχανισμοί διακυβέρνησης δεν είναι αρκετά αποτελεσματικοί για να διατηρούν υπό έλεγχο ισχυρά μέλη διοικητικού συμβουλίου. Χωρίς την επίδραση της αγοράς, οι εσωτερικοί νομικοί έλεγχοι των επιχειρήσεων των επενδυτών είναι σαφώς ανεπαρκείς για τις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Είναι σαφές ότι αυτό είναι ένα πρόβλημα για τις επιχειρήσεις, το οποίο πρέπει να αντιμετωπιστεί.

Όποια και αν είναι η εταιρική οντότητα, εκείνοι που είναι τελικά υπεύθυνοι είναι απλώς παράγοντες στους οποίους έχει ανατεθεί η εξουσία να ενεργούν πράξεις εξ ονόματος της εταιρείας. Δεν είναι η επιχείρησή τους. Είναι απλώς θεματοφύλακες ή διαχειριστές της εκτελεστικής εξουσίας που τους δόθηκε. Επομένως, είναι σκόπιμο να εξεταστεί αν πρέπει πράγματι να τους δίδεται τόση δύναμη. Έτσι, για παράδειγμα, θα πρέπει να υπάγεται εξ ολοκλήρου στο «δώρο» των έμμισθων στελεχών, το να αποφασίζουν τι θα κάνει η επιχείρηση την επόμενη χρονιά; Σίγουρα όχι σε έναν συνεταιρισμό. Είναι θεμελιώδους σημασίας σε μια συνεταιριστική οργάνωση που τα μέλη έχουν κάποια πραγματική επιρροή, το τι κάνει η επιχείρησή τους από έτος σε έτος. Αυτό είναι το ελάχιστο που απαιτείται από τη Δεύτερη Συνεταιριστική Αρχή - Δημοκρατικός έλεγχος από τα μέλη. Τα μέλη θα πρέπει να ορίζουν ή, τουλάχιστον, σε συνεργασία με το διοικητικό συμβούλιο, να αναπτύσσουν και να θέτουν τα μελλοντικά σχέδια του συνεταιρισμού τους, και είναι έργο αυτών που έχουν την εκτελεστική εξουσία να εφαρμόζουν τα σχέδια.

Έτσι, στρεφόμαστε προς το ζήτημα του δημοκρατικού ελέγχου από τα μέλη και της λογοδοσίας. Όταν σε μια ομάδα ατόμων δίνεται μεγάλη εξουσία, είναι εξαιρετικά σημαντικό ότι η εν λόγω εξουσία ασκείται μέσα σε ένα πλαίσιο πραγματικής λογοδοσίας. Η «λογοδοσία» ξεκινά με την υποχρέωση εκείνων που έχουν εξουσία να εξηγούν πώς έχουν χρησιμοποιήσει αυτή την εξουσία. Αυτό το ονομάζουμε «να δίνουν λογαριασμό», όπου να περιγράφουν λεπτομερώς, συνήθως μέσω μιας «έκθεσης και λογοδοσίας», πώς έχουν χρησιμοποιηθεί τα διαθέσιμα περιουσιακά στοιχεία, και σε ποια κατάσταση βρίσκονται. Το επόμενο μέρος της λογοδοσίας είναι όπου εκείνοι που έχουν λάβει αυτή την έκθεση είτε τους συγχαίρουν ή τους διορθώνουν ή τους αντικαθιστούν. Εμείς συνήθως το ονομάζουμε αυτό λέγοντας «καθίστανται υπεύθυνοι». Πρόκειται για μια συνεχή εν εξελίξει διαδικασία, με ορισμένα σημεία σε έναν ετήσιο κύκλο, όπου συμβαίνουν συγκεκριμένα γεγονότα στην αλυσίδα της λογοδοσίας.

 
Δεν λειτουργεί ιδιαίτερα καλά σε μια εταιρεία ιδιοκτησίας επενδυτών. Οι μέτοχοι είναι γενικά πολύ αποκομμένοι - και / ή πολύ αδιάφοροι για την επιχείρηση - για να θέλουν να εμπλακούν. Το ενδιαφέρον τους είναι μόνο οικονομικό.

Είναι πολύ διαφορετικά σε έναν συνεταιρισμό. Αν και τα μέλη μπορούν να έχουν οικονομικό συμφέρον, τόσο προσωπικά μέσα από την ιδιοκτησία μερίδων, και συλλογικά στο να παραμένει η επιχείρηση φερέγγυα, το ενδιαφέρον τους είναι στο να συνεχίζει ο συνεταιρισμός να συναλλάσσεται και να παράγει ό,τι χρειάζονται. Αυτό σημαίνει ότι τα ίδια τα μέλη, ή μέσω των εκλεγμένων αντιπροσώπων τους, θα πρέπει να έχουν τη δύναμη να επηρεάζουν αυτό που η επιχείρηση κάνει από έτος σε έτος.

Αλλά πρέπει επίσης να βεβαιώνονται ότι εκείνοι που κατέχουν εξουσία κάνουν καλή δουλειά – ώστε είτε να τους συγχαίρουν, ή να τους διορθώνουν ή να τους αντικαθιστούν. Έχω ήδη αναφερθεί στο πρόβλημα παραπάνω, ότι μπορεί να είναι πολύ δύσκολο για τους αιρετούς, ακόμα και όταν ξεπερνούν αριθμητικά τα εκτελεστικά στελέχη, να διατηρούν τα εκτελεστικά στελέχη υπό έλεγχο, και να βρίσκουν το θάρρος να τα απομακρύνουν αν αυτό είναι απαραίτητο. Αυτό σημαίνει ότι η οφειλή για λογοδοσία πρέπει να προσεγγιστεί με διαφορετικό τρόπο.

Στο μοντέλο που περιγράφουμε εδώ, το πρώτο επίπεδο ελέγχου των εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου δεν γίνεται από εκλεγμένους εκπροσώπους των μελών, αλλά από μη εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου (NED). Αυτό είναι σωστό και αναγκαίο. Τα NED έχουν, ή θα πρέπει να έχουν, τις δεξιότητες και την εμπειρία να αμφισβητήσουν και να ελέγξουν τι κάνουν τα εκτελεστικά μέλη. Για να το κάνουν αυτό, χρειάζονται πρόσβαση σε πληροφορίες σε υψηλό επίπεδο, και αν πρόκειται να κάνουν τη δουλειά σωστά, θα πρέπει να είναι νομικά και καταστατικά υπεύθυνοι να το κάνουν, διότι τα ένδικα μέσα είναι διαθέσιμα, αν το κάνουν αμελώς.

Έτσι, το πρώτο επίπεδο ελέγχου και πρόκλησης συμβαίνει μέσα στην αίθουσα του διοικητικού συμβουλίου, όπου πλήρης πληροφόρηση είναι διαθέσιμη για τους NED να δουν και να αντιληφθούν τι συμβαίνει.

Αλλά ο ρόλος των NED, στην πραγματικότητα, είναι να είναι οι ειδικοί που έχουν υπό έλεγχο τα εκτελεστικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου, για λογαριασμό των μελών και των εκπροσώπων τους. Ειδικοί απαιτούνται για αυτόν τον ρόλο σε αυτό το επίπεδο της επιχείρησης, αλλά οι NED κάνουν μια δουλειά για τα μέλη, και θα πρέπει να υποχρεούνται να αναφέρουν τακτικά στα μέλη ή στους εκλεγμένους αντιπροσώπους τους, έτσι ώστε οι τελευταίοι να βεβαιώνονται ότι οι NED εκτελούν καλά τον ρόλο τους, και να μπορούν επίσης να τους συγχαίρουν, να τους διορθώνουν ή να τους αντικαταθιστούν.

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να απεικονισθεί ως εξής. Τα μπλε βέλη δείχνουν τη δύναμη της εκλογής / διορισμού και αντικατάστασης. Τα ροζ βέλη δηλώνουν την ευθύνη λογοδοσίας. Η συνεχής κυκλική διαδικασία π.χ. μεταξύ των NED και των Εκτελεστικών μελών υποδηλώνει μια συνεχή και διαρκή διαδικασία λογοδοσίας. Μια παρόμοια διαδικασία λαμβάνει χώρα στο επόμενο επίπεδο, όπου οι εκλεγμένοι αντιπρόσωποι ζητούν από τους NED να λογοδοτούν. Η τελική βαθμίδα είναι εκείνη στην οποία τα μέλη εκλέγουν τους εκπροσώπους τους. Μέσω αυτού του μηχανισμού, εκείνοι που βρίσκονται στο αιχμηρό άκρο με ευθύνη για την καθημερινή παροχή υπηρεσιών είναι τελικά υπόλογοι προς τα μέλη-ιδιοκτήτες τους.

Με τον τρόπο αυτό, η προσέγγιση του σχεδιασμού επιχειρεί να προσδώσει τόσο ικανότητα στη διαχείριση μεγάλων και πολύπλοκων επιχειρήσεων, όσο και αποτελεσματικό έλεγχο εκ μέρους των ιδιοκτητών μελών, διασφαλίζοντας ότι η επιχείρηση προσφέρει ό,τι θέλουν τα μέλη.

Συμπερασματικά σχόλια

Στο επίκεντρο αυτής της ριζικά διαφορετικής προσέγγισης για τη διακυβέρνηση των συνεταιρισμών στο Ηνωμένο Βασίλειο, είναι μια πολύ σημαντική αλλαγή. Σε αυτή την προσέγγιση, οι εκλεγμένοι αντιπρόσωποι δεν κατέχουν πλέον τις νομικές εξουσίες και ευθύνες για την επιχείρηση. Αντίθετα, αυτές οι αρμοδιότητες και ευθύνες

παρέχονται σε επιλεγμένα άτομα με κατάλληλα προσόντα, τα οποία λογοδοτούν στα μέλη και στους εκλεγμένους αντιπροσώπους τους, και οι οποίοι είναι καθοριστικά υπεύθυνοι για την εφαρμογή των μελλοντικών σχεδίων, που έχουν διαμορφωθεί από τα μέλη.

Στην παραδοσιακή προσέγγιση του Rochdale, με βάση το καταστατικό, το δημοκρατικά εκλεγμένο διοικητικό συμβούλιο διαθέτει τις νομικές εξουσίες και ευθύνες για την επιχείρηση. Αλλά η πραγματικότητα είναι ότι ο διευθύνων σύμβουλος και η ομάδα διαχείρισης είναι αυτοί που κατέχουν τη νομική και πρακτική δύναμη, και οι εκλεγμένοι αντιπρόσωποι μπορεί να είναι στο περιθώριο, επειδή δεν διαθέτουν τις δεξιότητες και την εμπειρία για να κάνουν ό,τι το Καταστατικό περιμένει από αυτούς. Το παρόν μοντέλο προσπαθεί να αντιμετωπίσει αυτό το πρόβλημα, και ταυτόχρονα να εξασφαλίσει τα μέγιστα οφέλη των μελών και δημοκρατική συμμετοχή.

Είναι σημαντικό το γεγονός ότι οι προκλήσεις της συνεταιριστικής διακυβέρνησης τίθενται προς αντιμετώπιση. Νέες ιδέες είναι απαραίτητες για να διασφαλιστεί ότι οι μεγαλύτεροι συνεταιρισμοί μας λειτουργούν υπό καθεστώς που ανταποκρίνεται στις ανάγκες των επιχειρήσεων και διασφαλίζει ότι θα ευημερήσουν ως συνεταιρισμοί. Η προσέγγιση που περιγράφεται παραπάνω θα πρέπει και θα μπορούσε να διερευνηθεί στο πλαίσιο του συνεταιριστικού τομέα στο Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά προς το παρόν συνεχίζει να αναπτύσσεται ως μία από τις επιλογές για την συνεταιριστική προσέγγιση της χώρας στη διακυβέρνηση στις δημόσιες υπηρεσίες.

9. Βρίσκοντας την Ισορροπία:

Διατηρώντας το επίκεντρο στο τοπικό μέλος

PATRICK G. MANGAN

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία.

Οι Ομοσπονδίες (Ενώσεις) είναι ένας συναρπαστικός μηχανισμός στη συνεταιριστική κίνηση που διασφαλίζει το αμοιβαίο όφελος, μέσω της διασύνδεσής μεταξύ των συνεταιρισμών.

Ανθρωπισμός: Στον αυτο-σχεδιασμό των δομών διακυβέρνησης μιας Ένωσης, οι πρωτοβάθμιοι συνεταιρισμοί συμφωνούν με τη διαδικασία αυτή, τον μηχανισμό διαιτησίας, καθώς και το πεδίο εφαρμογής της Ένωσης. Βασισμένη στην εμπιστοσύνη και την αμοιβαιότητα, η συμμετοχή στο δίκτυο είναι εθελοντική και συμφωνημένη από τα μέλη.

Συνιδιοκτησία και έλεγχος: Η σημασία της αλληλεγγύης σε μια Ένωση είναι υψίστης σημασίας και βασική κινητήρια δύναμη στη συζήτηση αυτού του κεφαλαίου. Όλα τα μέλη πρέπει να εξισορροπούν τα συμφέροντα του δικού τους συνεταιρισμού με εκείνα της Ένωσης, που πιθανώς δημιουργούν μια ένταση. Αν οι συνεταιρισμοί σταματήσουν να αισθάνονται την ανάγκη της Ένωσης και υιοθετήσουν μια στενή άποψη υπέρ ενός ή περισσοτέρων μελών, τα οφέλη της Ένωσης μπορεί να χαθούν (π.χ. οικονομίες κλίμακας, οφέλη της συγκέντρωσης, άμβλυνση του κινδύνου). Η κοινή συνεισφορά σε μια υπόθεση αλληλεγγύης είναι η ουσία των Ενώσεων συνεταιρισμών. Ως εκ τούτου, ο σχεδιασμός της διακυβέρνησής τους πρέπει να καθορίζει με σαφήνεια τα θέματα που υπάγονται στο πλαίσιο της αλληλεγγύης, που περιορίζουν την αυτονομία και την ιδιοτέλεια.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη.

Οι Ενώσεις, όπως για την παραγωγή και μετάδοση ενέργειας, παράδειγμα που χρησιμοποιείται στην παρούσα εργασία, επικεντρώνονται στις σχέσεις με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες, καθώς και στο είδος και τη δομή των μελών. Η δομή διακυβέρνησης, όπως περιγράφεται, είναι παραδοσιακή: εκπροσώπηση μελών από ένα δίκτυο ανεξάρτητων συνεταιρισμών που ρέει προς το διοικητικό συμβούλιο της κορυφής της Ένωσης. Αντίθετα, άλλες ενώσεις είναι πολύπλευρες από την άποψη των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών ή / και των μελών (π.χ. ο Mondragon Corporation Co-operative, το δίκτυο Desjardins, ή Rabobank, για να αναφέρουμε μόνο μερικές), μπορεί να έχουν πιο σύνθετες δομές διακυβέρνησης (π.χ. δομές αντιπροσώπων, συμβούλια, πολυεπίπεδα διοικητικά συμβούλια). Ανεξάρτητα από τη σύνθεση, οι Ενώσεις είναι τα φυσικά περιβάλλοντα για την εφαρμογή των εννοιών της δικτυακής διακυβέρνησης.

Ο συγγραφέας αναγνωρίζει τη δυνατότητα να υπάρχουν πολλές στρώσεις μεταξύ του κορυφαίου οργάνου διακυβέρνησης ενός κάθετα δικτυωμένου συστήματος και του τελικού μέλους ιδιοκτήτη, και αυτό επισημαίνεται ως περιοχή για ενδεχόμενη αποσύνδεση από τις ανάγκες των μελών-ιδιοκτητών. Αυτή η ανησυχία είναι ένα τέλειο παράδειγμα του γιατί η δικτυακή διακυβέρνηση είναι τόσο σημαντική για τους συνεταιρισμούς και πώς μπορεί να εξαλειφθεί αυτό το ενδεχόμενο αποσύνδεσης. Ο συγγραφέας υποδεικνύει συμβουλευτικές ομάδες, έρευνες μελών, πιλοτικά προγράμματα με τα μέλη, και διαδικασίες υπόδειξης υποψηφίων και εκλογών, ως μερικές τακτικές για να εξασφαλιστεί ότι η Ένωση εμπλέκεται και συνεχίζει να έχει ως επίκεντρο τις ανάγκες όλων των μελών.

Οι Ενώσεις θα πρέπει να ρίξουν μια κοντινή ματιά στις δομές διακυβέρνησής τους και να ενσωματώσουν τις αρχές σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης για την ενίσχυση της συμμετοχής των μελών, για να γίνει σαφές ότι οι πολλές διαφορετικές απόψεις εξετάζονται, για να αποφεύγονται δομές μοναδικού διοικητικού συμβουλίου, και για την αποκέντρωση της λήψεως αποφάσεων, σύμφωνα με την αρχή της επικουρικότητας. Η ένταση μεταξύ των κεντρικών οργάνων και της αυτονομίας των επιμέρους συνεταιριστικών επιχειρήσεων, αποτελεί αντικείμενο διαπραγμάτευσης στην καθημερινή εργασία του Mondragon Corporation και των συνεταιρισμών του και επίσης εγείρεται στις συζητήσεις του Κογκρέσου και άλλων ανώτερων οργανισμών (βλέπε το Κεφάλαιο Freundlich).

9. Βρίσκοντας την Ισορροπία:

Διατηρώντας το επίκεντρο στο τοπικό μέλος:

Εξέταση της σύγκρουσης μεταξύ των Αρχών 4 και 6

PATRICK G. MANGAN⁴⁵

Μία από τις θεμελιώδεις δυνάμεις της διεθνούς συνεταιριστικής κίνησης υπήρξε η ικανότητά της να εξελίσσεται με την πάροδο του χρόνου για να καλύψει τις ανάγκες και τις προκλήσεις του σύγχρονου κόσμου. Η σταθερά σε αυτή την εξέλιξη υπήρξε η σημασία του τοπικού μέλους. Οι μεταβαλλόμενες κοινωνικές, πολιτικές, πολιτιστικές και οικονομικές συνθήκες, σε συνδυασμό με ένα προοδευτικό πνεύμα πειραματισμού, έχουν οδηγήσει τους συνεταιριστές να προσαρμόσουν τις αρχικές Συνεταιριστικές Αρχές, μέσω προοδευτικού οράματος έμπνευσης και πειραματισμού.

Αυτό το κεφάλαιο διερευνά τις προκλήσεις και εντάσεις που προκαλούνται κατά τη διακυβέρνηση μιας μεγάλης Ένωσης, και ειδικότερα τις εντάσεις που μπορεί να προκύψουν μεταξύ της 4^ης αρχής της αυτονομίας και ανεξαρτησίας και τη 6^ης αρχής της συνεργασίας μεταξύ των συνεταιρισμών, και της πρόκλησης για ικανοποίηση των αναγκών μελών με διαφορετικές βλέψεις. Για να απεικονισθούν οι εντάσεις μεταξύ της 4^ης και της 6^ης συνεταιριστικής αρχής μέσα στα δευτεροβάθμια συστήματα, χρησιμοποιούμε δύο παραδείγματα: τους ηλεκτρικούς συνεταιρισμούς στις ΗΠΑ και έναν μεγάλο καταναλωτικό συνεταιρισμό στο Ηνωμένο Βασίλειο. Διαφορετικές οπτικές γωνίες χρησιμοποιούνται στην εξέταση αυτή, συμπεριλαμβανομένων των προκλήσεων της διακυβέρνησης, της σημασίας των τοπικών μελών, των προειδοποιητικών παραδείγματα και των συνιστώμενων κατευθυντήριων γραμμών.

4^η ΑΡΧΗ: ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑ

Οι συνεταιρισμοί είναι αυτόνομες, οργανώσεις αυτοβοήθειας που ελέγχονται από τα μέλη τους. Αν συνάπτουν συμφωνίες με άλλους φορείς, συμπεριλαμβανομένων των κυβερνήσεων, ή αντλούν κεφάλαια από εξωτερικές πηγές, το κάνουν αυτό με όρους που διασφαλίζουν το δημοκρατικό έλεγχο από τα μέλη τους και διατηρούν τη συνεταιριστική αυτονομία τους.

6^η ΑΡΧΗ: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΩΝ

Οι συνεταιρισμοί εξυπηρετούν με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα τα μέλη τους και ισχυροποιούν τη συνεταιριστική κίνηση όταν συνεργάζονται μεταξύ τους μέσω οργανώσεων τοπικού, εθνικού, περιφερειακού και διεθνούς επιπέδου.

2014 Διεθνής Συνεταιριστική Συμμαχία

Η Αφετηρία της Αυτονομίας και Ανεξαρτησίας και της Συνεργασίας μεταξύ των Συνεταιρισμών

Η ανάπτυξη και η επιτυχία του συνεταιρισμού της Rochdale και άλλων συνεταιρισμών στη δεκαετία του 1850 έθεσε το ζήτημα του κατά πόσον οι συνεταιρισμοί θα μπορούσαν να συνεργαστούν μεταξύ τους για να προωθήσουν την κίνηση. Θα μπορούσε η συνεργασία μεταξύ συνεταιρισμών να βοηθήσει τους τοπικούς συνεταιρισμούς να επιτύχουν κοινούς στόχους, να βελτιώσουν τα περιθώρια κερδών και να διατηρήσουν την τοπική ταυτότητά τους, ενώ συνεχιζόταν η παροχή προσιτών και αξιόπιστων αγαθών και υπηρεσιών; Μια ώριμη, οργανωμένη μορφή αυτής της συνεργασίας είναι μια Ένωση ή δίκτυο.

 
Σήμερα, η 4^η αρχή αποθαρρύνει τους συνεταιρισμούς από τη δημιουργία οποιασδήποτε επιχειρηματικής σχέσης, η οποία δυνητικά απομακρύνει την ικανότητα να λαμβάνουν αυτόνομες και ανεξάρτητες αποφάσεις για λογαριασμό των μελών τους, ενώ ταυτόχρονα η 6^η Αρχή ενθαρρύνει τις επιχειρηματικές σχέσεις μεταξύ των συνεταιρισμών προκειμένου να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας, που φέρνουν μεγαλύτερη αξία για το τοπικό μέλος. Μπορούν οι συνεταιρισμοί να βρουν την ισορροπία;

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΕΝΩΣΗ;

Οι συνεργαζόμενοι συνεταιρισμοί (Ένωση) είναι πιο τυπικά μια οργάνωση στην οποία όλα τα μέλη είναι τα ίδια συνεταιρισμοί. Κάθε συνεταιρισμός μέλος σε μια Ένωση είναι μια ξεχωριστή επιχειρηματική οντότητα που κατέχει μια μερίδα μέλους, που του παρέχει το δικαίωμα ψήφου στις υποθέσεις της Ένωσης. Σε γενικές γραμμές, οι συνεργαζόμενοι συνεταιρισμοί μπορούν να εκτελέσουν μία ή περισσότερες από τις ακόλουθες λειτουργίες: την εμπορία προϊόντων, την αγορά εφοδίων, την παροχή προϊόντων / υπηρεσιών σε χονδρική μορφή, και / ή παροχή άλλων τύπων υπηρεσιών υποστήριξης στα μέλη τους (π.χ., λογιστική, συνηγορία, ή συμβουλευτικές υπηρεσίες). Τελικά, οι συνεργαζόμενοι συνεταιρισμοί (Ενώσεις) συμβάλλουν στη βελτίωση των συνθηκών του κάθε τοπικού μέλους μέσω της συλλογικής δράσης.

Μια Ένωση, λοιπόν, είναι η επιτομή της 6^ης αρχής, συνεργασία μεταξύ συνεταιρισμών. Ωστόσο, όταν τα μέλη της Ένωσης αρχίζουν να ανησυχούν υπερβολικά ως προς την άσκηση της ανεξαρτησίας τους από την Ένωση - σε αντίθεση με την ανεξαρτησία από εξωτερικές επιρροές που θα μπορούσε να αποδυναμώσει τον δημοκρατικό χαρακτήρα της συνεταιριστικής επιχείρησης – διάφορα είδη εντάσεων μπορεί να προκύψουν. Μια παρανόηση της 4^ης αρχής, αυτονομία και ανεξαρτησία, μπορεί να είναι ο ένοχος. Οι εντάσεις, που συζητούνται περαιτέρω εδώ, μπορεί να βελτιωθούν όταν οι συνεταιριστές αποκτήσουν μια καλύτερη κατανόηση του αληθινού νοήματος αυτών των αρχών και συνεχίσουν να τις ασπάζονται.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΤΩΝ ΕΝΩΣΕΩΝ

Ο Brett Fairbairn υποστηρίζει ότι η δημιουργία Ενώσεων συνεταιρισμών έχει τρία κύρια οφέλη: (1) οικονομίες κλίμακας, (2) οφέλη συγκεντρωτισμού χωρίς να χάνονται τα πλεονεκτήματα του διαφορετικού και των τοπικών ιδιαιτεροτήτων για τα συνεργαζόμενα μέλη και (3) ελαχιστοποίηση του κινδύνου αποτυχίας της επιχείρησης της Ένωσης στην περίπτωση αποτυχίας ενός ή περισσότερων τοπικών μελών.

Ο Fairbairn σημειώνει, «Η ιδέα της συνεργασίας μεταξύ συνεταιρισμών, ενώνοντας, όπως έκανε, τόσο την εμπορική αποδοτικότητα όσο και την τοπική αυτονομία, έγινε ένα θεμελιώδες χαρακτηριστικό της κίνησης της Rochdale. Όπως και οι ιδέες της λειτουργικής εξειδίκευσης και της σημασίας των καταναλωτών, ήταν μια συνεταιριστική αρχή που εξελίχθηκε μέσω της ανάπτυξης της κινήσεως. Σε αντίθεση με τις δύο αυτές ιδέες, όμως, μπορεί κανείς να υποστηρίξει ότι η συνεργασία μεταξύ συνεταιρισμών υπονοείτο στο αρχικό καταστατικό και στην πρώιμη συμπεριφορά των Πρωτοπόρων – στη δέσμευσή τους για τοπική δράση και στις επιδόσεις τους ως προς τη συνεργασία με άλλους συνεταιρισμούς.»⁴⁶

ΕΛΑΧΙΣΤΟΠΟΙΕΙΤΑΙ Ο ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΟΤΑΝ ΕΝΑΣ Ή ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟΙ ΤΟΠΙΚΟΙ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΙ ΑΠΟΤΥΓΧΑΝΟΥΝ;

Όπως σημειώθηκε νωρίτερα, ο Fairbairn υποδηλώνει ότι ένα από τα επιδιωκόμενα οφέλη από τη δημιουργία μιας Ένωσης είναι η ελαχιστοποίηση του κινδύνου. Η αποτυχία ενός τοπικού συνεταιρισμού μπορεί να έχει μια σημαντική, αλλά συνήθως όχι θανατηφόρα, επίπτωση για την ακεραιότητα ενός ολόκληρου ομόσπονδου συστήματος. Ας εξετάσουμε τον αντίκτυπο ενός συνεταιρισμού διανομής ηλεκτρικής ενέργειας σε μια μεγάλη επιχείρηση ορυχείων, η οποία ξαφνικά μεταφέρει τις δραστηριότητές της στο εξωτερικό. Η εξυπηρέτηση του ορυχείου θα μπορούσε να αντιπροσωπεύει το 60% του συνόλου των λιανικών πωλήσεων ηλεκτρικής ενέργειας του συνεταιρισμού και, με τη σειρά του, ένα σημαντικό μέρος του φορτίου που εξυπηρετείται από τον συνεταιρισμό παραγωγής και μεταφοράς (G&T). Με χρηματοδότηση που εξασφάλισε με βάση τις αναμενόμενες πωλήσεις σε συνεταιρισμούς-μέλη του, ο συνεταιρισμός G&T έχει κατασκευάσει μονάδες παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας για να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις ισχύος όλων των συνεταιρισμών διανομής μελών του, και καθένας δεσμεύεται από σύμβαση εξυπηρέτησης όλων των απαιτήσεων. Η απώλεια του ορυχείου ως μέλους, ενεργοποιεί ένα φαινόμενο ντόμινο εντός του συστήματος της Ένωσης συνεταιρισμών. Κατ' αρχάς, η συνολική απαίτηση ισχύος του τοπικού συνεταιρισμού θα μειωθεί σημαντικά, πράγμα που με τη σειρά του θα αφήσει τον συνεταιρισμό G&T με μια μεγάλη ποσότητα απούλητης ηλεκτρικής ενέργειας. Στην ιδανική περίπτωση, ο G&T μπορεί να πωλήσει αυτό το πλεόνασμα ηλεκτρικής ενέργειας στη χονδρική αγορά ηλεκτρικής ενέργειας και να παραμείνει αλώβητος, αλλά αυτό δεν είναι καθόλου βέβαιο. Εάν η πλεονάζουσα ποσότητα ενέργειας δεν μπορεί να πωληθεί, τότε οι πωλήσεις του G&T μειώνονται. Τα περιουσιακά στοιχεία του G&T έχουν χρηματοδοτηθεί με δάνεια σε μεγάλο βαθμό, έτσι μια σημαντική απώλεια εσόδων μπορεί να μειώσει την ικανότητα του G&T να πληρώσει τα δάνειά του. Έτσι, όλοι οι συνεταιρισμοί μέλη του G&T αισθάνονται τον αντίκτυπο της απώλειας αυτού του μεγάλου καταναλωτή που εξυπηρετείτο από ένα μόνο συνεταιρισμένο μέλος, αλλά είναι πιθανό να επιβιώσουν. Εδώ βλέπουμε ότι ο κίνδυνος της αποτυχίας εξακολουθεί να υπάρχει, αλλά ελαχιστοποιείται σε ένα ενιαίο σύστημα διανομής μέσω της τήρησης της συνεταιριστικής αξία της αλληλεγγύης. Ακόμα κι αν αυτός ο κίνδυνος δεν έχει εξαλειφθεί μέσω της Ένωσης, το σύστημα της Ένωσης συνεταιρισμών παρέχει πολλά πλεονεκτήματα, συμπεριλαμβανομένης της κάλυψης των ζημιών ενός από τα μέλη του συστήματος διανομής με τη συγκέντρωση κεφαλαίων σε μη διανεμόμενο αποθεματικό για τέτοιου είδους αρνητικά γεγονότα, για τεχνογνωσία και προετοιμασία ηγετών για το μέλλον, καθώς και για πρόσβαση σε νέες πηγές ενέργειας και άλλες καινοτόμες ευκαιρίες.

Χωρίς αμφιβολία, η δέσμευση για την τοπική αυτονομία, σε συνδυασμό με το πείραμα της επιτυχημένης συνεργασίας σε Ένωση συνεταιρισμών, έχει προκαλέσει αφάνταστη επιτυχία στο πλαίσιο της συνεταιριστικής κινήσεως. Οι σπόροι των πιθανών εντάσεων επίσης φυτεύτηκαν μεταξύ των επιμέρους συνεταιρισμών που σχηματίζουν την Ένωση συνεταιρισμών και το ίδιο το σύστημα της Ένωσης, σε ορισμένες περιπτώσεις, οδηγώντας σε σημαντική κρίση εντός του συστήματος.

Δύο παραδείγματα έντασης μεταξύ της 4^ης και της 6^ης Αρχής

ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΙ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΙ ΣΤΙΣ ΗΝΩΜΕΝΕΣ ΠΟΛΙΤΕΙΕΣ

Για να βοηθηθεί το άλμα εκκίνησης της οικονομίας και για την ανακούφιση της ανεργίας κατά τη διάρκεια της Μεγάλης Ύφεσης της δεκαετίας του 1930, ο Πρόεδρος Franklin D. Roosevelt οργάνωσε τη Διοίκηση του Αγροτικού Εξηλεκτρισμού (Rural Electrification Administration (REA) για την επέκταση του ηλεκτρισμού στις αγροτικές περιοχές. Η πεποίθηση ήταν ότι φέρνοντας την ηλεκτρική ενέργεια στην αγροτική Αμερική θα επιτρέψει στους κατοίκους της υπαίθρου να απολαύσουν τα οφέλη και τις ανέσεις της ηλεκτρικής ενέργειας και θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα στη γεωργία, που θα βοηθούσε ακριβώς την προβληματική οικονομία των ΗΠΑ.

Μετά από σχεδόν δύο χρόνια, το πρόγραμμα REA θεωρήθηκε αποτυχία, διότι οι ιδιωτικοί επενδυτικοί οργανισμοί κοινής ωφελείας δεν επιζητούσαν τα διαθέσιμα δάνεια της REA. Η χαμηλή πυκνότητα του πληθυσμού στις αγροτικές περιοχές δεν θα παρήγε ένα ποσοστό απόδοσης αρκετά υψηλό, ώστε να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες των μετόχων. Οι Αμερικανοί αγρότες σύντομα ενώθηκαν και ζήτησαν από την REA να τους δανείσει τα χρήματα για να εφαρμόσουν την αυτοβοήθεια και να κατασκευάσουν ηλεκτρικά συστήματα διανομής για τους ίδιους και για τις κοινότητές τους. Η Κυβέρνηση Roosevelt συμφώνησε να επεκτείνει τον αγροτικό εξηλεκτρισμό των αγροτικών περιοχών μέσω της χρήσης του συνεταιριστικού επιχειρηματικού μοντέλου. Η δεκαετία του 1930 και του '40 σηματοδότησε μια πληθώρα συνεταιριστικών ηλεκτρικών σχηματισμών και ως το 1953, το 90 τοις εκατό των γεωργικών εκμεταλλεύσεων της χώρας διέθεταν ηλεκτρισμό. Ο ηλεκτρισμός έφερε επανάσταση στη γεωργία - αυξάνοντας δραματικά την παραγωγικότητα, το επίπεδο ζωής και το προσδόκιμο ζωής των καταπονημένων αγροτικών οικογενειών.

Το 1938, πέντε συνεταιρισμοί διανομής ηλεκτρικής ενέργειας στο Ουισκόνσιν ενώθηκαν για να σχηματίσουν την πρώτη Ένωση συνεταιρισμών παραγωγής και μεταφοράς (G&T) για να παρέχει σε κάθε μέλος-συνεταιρισμό μια αξιόπιστη, οικονομικά προσιτή παροχή ηλεκτρικού ρεύματος που έλειπε. Άλλοι αγροτικοί συνεταιρισμοί εξηλεκτρισμού που στηρίχθηκαν αρχικά σε προμήθεια ενέργειας από επιχειρήσεις ιδιωτών των κοινοτήτων για το χονδρικό εφοδιασμό τους, άρχισαν να αντιμετωπίζουν υψηλότερο κόστος για την ενέργεια, καθώς και έλλειψη διαθεσιμότητας. Ως αποτέλεσμα, όλο και περισσότεροι συνεταιρισμοί εξηλεκτρισμού αποφάσισαν να συνασπιστούν για να δημιουργήσουν συνεταιρισμούς παραγωγής ενέργειας, ώστε να ανταποκριθούν στις χονδρικές ανάγκες τους για ενέργεια και υπηρεσίες μεταφοράς. Σήμερα, υπάρχουν 65 συνεταιριστικής ιδιοκτησίας G&T συνεταιρισμοί προσφοράς, ή αλλιώς συμβαλλόμενοι, για τις χονδρικές ανάγκες σε ενέργεια 668 από τους 840 συνεταιρισμούς διανομής ηλεκτρικής ενέργειας στις Ηνωμένες Πολιτείες. Κάθε συνεταιρισμός μέλος της G&T συμφωνεί να αγοράζει το μεγαλύτερο μέρος ή το σύνολο της ηλεκτρικής ενέργειας από την G&T. Αυτές οι «συμβάσεις για όλες τις απαιτήσεις» διευκολύνουν τις G&T στην απόκτηση κεφαλαίων για την παραγωγή ή την αγορά και μεταφορά ηλεκτρικής ενέργειας. Όπως εξηγείται από ένα ομοσπονδιακό δευτεροβάθμιο δικαστήριο, το συμφωνητικό για όλες τις απαιτήσεις μεταξύ ενός G&T και των μελών του δεν είναι μια «ψυχρή σύμβαση ρουτίνας για τις απαιτήσεις μη σχετιζόμενων ιδιωτών που επιδιώκουν κέρδη». Αντίθετα, η συμμετοχή στο «συνεταιριστικό σύστημα» G&T ενός συνεταιρισμού διανομής (ενέργειας) και η «αλληλεξάρτηση» του με τον G&T και τα άλλα μέλη του G&T καθιστούν αυτή τη συμβατική σχέση μοναδική. Οι συμβάσεις είναι «αλληλεξαρτώμενα, κοινά και αμοιβαία συμφωνητικά», που μοιράζονται ένα κοινό σκοπό την εξασφάλιση δανείων για την G&T. Το δικαστήριο σημείωσε την «αλληλεξάρτηση» των μελών του G&T, και την «υλοποίηση οφελών» του κάθε μέλους στο επίπεδο του G&T.⁴⁷ Αυτή είναι ίσως η πιο ξεκάθαρη δήλωση στην νομολογία των ΗΠΑ, σχετικά με τις μοναδικές αλληλεξαρτήσεις που βρέθηκαν σε ένα σύστημα Ενώσεων συνεταιρισμών.

Το παράδειγμα της συνεργασίας μεταξύ των συνεταιρισμών βοηθά να εξασφαλιστεί η διαθεσιμότητα αξιόπιστης και προσιτής ηλεκτρικής ενέργειας σε 42 εκατομμύρια ανθρώπους στις ΗΠΑ. Εξασφαλίζει επίσης ότι οι καταναλωτές έχουν γνώμη στην παραγωγή, στη διανομή και στην κατανάλωση μιας ουσιώδους υπηρεσίας που χρησιμοποιούν κάθε μέρα. Οι καταναλωτές συμμετέχουν στην αντιπροσωπευτική δημοκρατία του G&T, εκλέγοντας τα διοικητικά τους συμβούλια στους συνεταιρισμούς διανομής με το ένα μέλος, μία ψήφο. Τα διοικητικά συμβούλια των συνεταιρισμών διανομής στη συνέχεια με τη σειρά τους εκλέγουν έναν ή περισσότερους εκπροσώπους στο διοικητικό συμβούλιο του G&T εξασφαλίζοντας εκπροσώπηση για κάθε μέλος- συνεταιρισμό.

Σε κάθε σύστημα Ένωσης συνεταιρισμών ή δικτυακό σύστημα, όσο περισσότερες βαθμίδες υπάρχουν μεταξύ του τελικού μέλους-ιδιοκτήτη και του οργάνου διακυβέρνησης στην κορυφή του συστήματος, τόσο πιθανότερο είναι να υπάρξει αποστασιοποίηση από τις ανάγκες των μελών-ιδιοκτητών. Οι συνεταιρισμοί διανομής ηλεκτρικής ενέργειας έχουν χρησιμοποιήσει μια σειρά από τακτικές για να συμβάλουν στη διασφάλιση ότι το επίκεντρο παραμένει στα μέλη ιδιοκτήτες, όπως η δημιουργία ομάδων για συμβουλευτικές υπηρεσίες στα μέλη, η διεξαγωγή συχνών ερευνών των μελών, καθώς και οι πιλοτικές εφαρμογές προγραμμάτων για τη δοκιμή της αποδοχής των μελών πριν από την πλήρη εφαρμογή μέτρων. Διαδικασίες πρέπει να σχεδιάζονται για τη συγκρότηση του καταλόγου υποψηφιοτήτων και τις εκλογές μελών του διοικητικού συμβουλίου, για την εξασφάλιση εκπροσώπησης των μελών από κατάλληλα πρόσωπα, τόσο σε τοπικό συνεταιρισμό επίπεδο όσο και σε δευτεροβάθμιο επίπεδο.

ΚΑΘΩΣ ΜΕΓΑΛΩΝΟΥΝ ΟΙ ΕΝΩΣΕΙΣ – Η ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΞΕΛΙΧΘΕΙ ΣΤΟ ΗΝΩΜΕΝΟ ΒΑΣΙΛΕΙΟ

Ένα δεύτερο παράδειγμα των εντάσεων μεταξύ των αρχών 4 και 6 προέρχεται από το Co-operative Group (ο «Όμιλος»), στο Ηνωμένο Βασίλειο. Σε αυτήν την περίπτωση, μια επιθετική στρατηγική συγχώνευσης με σκοπό την επίτευξη μεγαλύτερων οικονομιών κλίμακας για τα μέλη (συνεργασία μεταξύ των συνεταιρισμών), σε συνδυασμό με μια περίπλοκη δομή διακυβέρνησης, τελικά έθεσε σε κίνδυνο την αυτονομία και την ανεξαρτησία του Ομίλου.

Ο Όμιλος είναι ο μεγαλύτερος καταναλωτικός συνεταιρισμός στο Ηνωμένο Βασίλειο, με ένα ευρύ φάσμα λιανικών συνεταιριστικών επιχειρήσεων και οκτώ εκατομμύρια φυσικά πρόσωπα μέλη. Αποτελείται από μια οικογένεια επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένων των τροφίμων, των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών, της φροντίδας για κηδείες, και νομικές υπηρεσίες. Πριν από την εξαγορά της από τον Όμιλο, ο Συνεταιρισμός Χονδρικού Εμπορίου (Co-operative Wholesale Society) είχε εμπλακεί σε μια σειρά από επιχειρηματικές κινήσεις, συμπεριλαμβανομένων των εξαγορών μιας αλυσίδας σούπερ μάρκετ και ενός στεγαστικού συνεταιρισμού (building society), καθώς και στη διάσωση αρκετών αποδυναμωμένων συνεταιρισμών στο Ηνωμένο Βασίλειο. Όπως υποδηλώνει ο Johnston Birchall στη λευκή βίβλο του Η Διακυβέρνηση Μεγάλων Συνεταιριστικών Επιχειρήσεων (2014), οι επιχειρηματικοί κίνδυνοι του Ομίλου επιδεινώθηκαν από την οικονομική κατάρρευση του 2009. Τα πράγματα συνέχισαν να επιδεινώνονται και το 2014, οι μεγάλες οικονομικές απώλειες στοίχισαν στον Όμιλο την απώλεια του ελέγχου της θυγατρικής του, της Συνεταιριστικής Τράπεζας του Ηνωμένου Βασιλείου (the UK Co-operative Bank), που είχε ως αποτέλεσμα να φθάσει ο ίδιος ο Όμιλος στο χείλος της χρεοκοπίας.

 
Επακόλουθη ανάλυση της πρόσφατης ιστορίας του Ομίλου, αποδίδει σε δύο αποτυχίες τις κύριες αιτίες για τις πρόσφατες καταστροφές. Κατ' αρχάς, καθώς ο Όμιλος προχώρησε στον ολοένα και πιο επικίνδυνο κόσμο των συγχωνεύσεων, των εξαγορών και της χρηματοδότησης υψηλού κινδύνου, το διοικητικό του συμβούλιο ίσως δεν συμβάδισε με το επίπεδο των γνώσεων που απαιτούνται για την εκπλήρωση των διαχειριστικών καθηκόντων του, ειδικά ως προς τη λειτουργία της εποπτείας. Δεύτερον, ο Όμιλος έχασε την επαφή με τους τοπικούς καταναλωτές -ιδιοκτήτες του, όταν εφάρμοσε μια νέα δομή πολυεπίπεδης διακυβέρνηση το 2001. Ο Ivano Barberini προειδοποιεί ότι οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές μπορούν ενδεχομένως να υπονομεύσουν τη σχέση με τα μέλη.⁴⁸ Αυτή η αποτυχία ήταν εμφανής με τον Όμιλο.

Υπάρχει μια σειρά από μηχανισμούς που μπορούν να αναπτυχθούν για να εξασφαλιστεί ότι ένα διοικητικό συμβούλιο είναι έτοιμο να αντιμετωπίσει τους επιχειρηματικούς κινδύνους και την πολυπλοκότητα. Τα τακτικά εκπαιδευτικά προγράμματα για τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου είναι υψίστης σημασίας. Οι εξωτερικοί επιχειρηματικοί σύμβουλοι με βαθιά εμπειρία μπορούν να αξιοποιηθούν για καθοδήγηση, και τακτική επικοινωνία μεταξύ του συστήματος των συνεργαζόμενων συνεταιρισμών και των μελών του.

Παρατηρήσεις & Συστάσεις

Όπως έχουμε συζητήσει, προκλήσεις και συγκρούσεις μπορούν να προκύψουν μέσα στους δευτεροβάθμιους συνεταιρισμούς συμπεριλαμβανομένων των προκλήσεων της διακυβέρνησης, των κινδύνων στις σχέσεις, και των διαφορετικών αναγκών των μελών. Εδώ, θα συζητήσουμε αυτές τις προκλήσεις και θα προσφέρουμε κάποια καθοδήγηση για το πώς να πλοηγηθούμε μέσα από μια σειρά ερωτήσεων.

Οι εντάσεις που υπάρχουν ανάμεσα στις Αρχές 4 και 6 είναι ένας τομέας στον οποίο οι κορυφαίες οργανώσεις πρέπει να εντείνουν τις προσπάθειές τους και να αναλάβουν ηγετικό ρόλο. Οι δευτεροβάθμιες οργανώσεις έχουν καταστατικά και πολιτικές που παρέχουν σαφείς οδηγίες για διαχειριστικά καθήκοντα, για την επίλυση των συγκρούσεων συμφερόντων και την αφοσίωση στην οργάνωση. Αλλά, πού στρέφεται ένα διοικητικό συμβούλιο (ή μέλος του), όταν συγκρούεται η έντονη αίσθηση αφοσίωσης τόσο στη δευτεροβάθμια οργάνωση όσο και στις πρωτοβάθμιες οργανώσεις ή για κάποιο παρόμοιο δίλημμα; Ποιοι είναι οι «κανόνες πλοήγησης» τότε; Σίγουρα ο δρόμος είναι λιγότερο σαφής.

Στη Δημοκρατία πριν από 2500 χρόνια, ο Πλάτων έθεσε το ερώτημα «ποιος παρακολουθεί τους παρακολουθούντες».⁴⁹ Περιέγραψε μια κοινωνία όπου οι άνθρωποι ζούσαν και εργάζονταν υπό την προστασία μιας «τάξης φυλάκων» που καθήκον τους ήταν να παρακολουθούν για το συμφέρον της κοινωνίας ως συνόλου. Στην περίπτωση του συνεταιριστικού επιχειρηματικού μοντέλου, το διοικητικό συμβούλιο είναι η τάξη των φυλάκων.

ΠΩΣ ΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΤΩΝ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ ΩΦΕΛΟΥΝ ΤΟΝ ΤΟΠΙΚΟ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ;

Αντλώντας ένα άλλο παράδειγμα από τις συνεταιρισμούς αγροτικού εξηλεκτρισμού των ΗΠΑ, οι δεσμεύσεις αγοράς ισχύος μεταξύ G&T και των συνεταιρισμών του διανομής διευκολύνουν τους συνεταιρισμούς διανομής παρέχοντας ενέργεια σε προσιτές τιμές στα μέλη τους. Η δέσμευση αυτή προβλέπει την ασφάλεια για την αναδοχή των δανείων προς τον G&T για τη χρηματοδότηση απαιτούμενων σταθμών ηλεκτροπαραγωγής και εγκαταστάσεις μεταφοράς. Οι τοπικοί συνεταιρισμοί-μέλη για τη διανομή ωφελούνται μέσω αυτής της συγκέντρωσης της ζήτησης και της συγκέντρωσης των λειτουργιών σε επίπεδο G&T. Ωφελούνται επίσης από την εξειδικευμένη τεχνογνωσία του G&T που είναι απαραίτητη για την πλοήγηση στην πολυπλοκότητα της χονδρικής προμήθειας ηλεκτρικής ενέργειας και στις λειτουργίες μεταφοράς και στις αγορές.

Οι οικονομίες κλίμακας, άλλο ένα από τα τρία οφέλη που ο Fairbairn αναφέρει για τη δευτεροβάθμια οργάνωση, μπορεί επίσης να φέρουν μεγαλύτερο κίνδυνο και πολυπλοκότητα στην επιχείρηση. Όπως ο Birchall επισημαίνει, όσο μεγαλύτερη είναι η οργάνωση, με σκοπό να αποκτηθούν οικονομίες κλίμακας, τόσο πιο περίπλοκη είναι στη διαχείρισή της. Αυτό ισχύει τόσο σε συνεταιριστικές συνεργασίες όπως ισχύει και σε άλλα επιχειρηματικά μοντέλα. Η διακυβέρνηση πρέπει να συμβαδίζει τόσο με το μέγεθος όσο και με την πολυπλοκότητα της επιχείρησης.

Επιπλέον, η πολυπλοκότητα μιας επιχείρησης συνεπάγεται ένα κόστος, και τελικά το κόστος αυτό μπορεί να φθάσει να αντισταθμίσει τις εξοικονομήσεις που αποκτήθηκαν από μεγαλύτερη κλίμακα. Ένα παράδειγμα αυτού είναι ο Όμιλος (The Co-operative Group) του Ηνωμένου Βασιλείου. Η σειρά των συγχωνεύσεων και εξαγορών κατά τη διάρκεια αρκετών δεκαετιών που συζητήθηκε νωρίτερα, φαινομενικά καθοδηγούμενες από την επιθυμία να εκμεταλλευθούν το λιανικό εμπόριο και την οικονομική ευρωστία, δημιούργησε ένα μεγαθήριο ενώπιον του οποίου φαίνεται να έχει ξεπεραστεί το διοικητικό συμβούλιο του Ομίλου. Κόκκινες σημαίες κατά μήκος αυτής της διαδρομής θα έπρεπε να είχαν τεθεί όταν ο Όμιλος εισήλθε σε αγορές για τις οποίες δεν είχε καμία γνώση ή εμπειρία, όπως οι κατασκευές και το λιανικό εμπόριο τροφίμων. Τέτοιες ποικίλες και πολύπλοκες επιχειρήσεις θα έπρεπε να είχαν εγείρει ερωτήσεις σχετικά με αυξανόμενους κινδύνους. Πιθανώς η μεγαλύτερη κόκκινη σημαία ήταν η προφανής αποτυχία του διοικητικού συμβουλίου να εξετάσει προσεκτικά την σύνθετη πολυπλοκότητα που δημιουργήθηκε με την επιθετική πορεία των πολλών συγχωνεύσεων και εξαγορών. Τα διοικητικά συμβούλια των δευτεροβάθμιων συνεταιρισμών που εξετάζουν επέκταση σε νέες γραμμές επιχειρήσεων θα πρέπει να αναρωτηθούν - Πώς αυτή η συγχώνευση / εξαγορά θα επηρεάσει τα μέλη μας; Τι θα μπορούσε να πάει στραβά; Ποιο είναι το στρατηγικό μας όραμα; Γιατί συγχώνευση / απόκτηση; Τι τεχνογνωσία και πόρους έχουμε (ή μήπως χρειαζόμαστε) για να επιτύχουμε σε αυτόν τον επιχειρηματικό τομέα; Είναι μια συγχώνευση ή εξαγορά η καλύτερη εναλλακτική λύση για την εξασφάλιση πρόσθετων ωφελειών για τα μέλη, ή μπορούν τα οφέλη αυτά να υλοποιηθούν με κάποιο άλλο τρόπο που ενέχει μικρότερο κίνδυνο;

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ: ΑΤΟΜΙΚΑ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ

Στο δευτεροβάθμιο επίπεδο, ο ρόλος των μελών του διοικητικού συμβουλίου είναι να εξετάζουν και να ενεργούν για λογαριασμό όλων των μελών της Ένωσης, όχι μόνο για τον τοπικό συνεταιρισμό του μέλους του διοικητικού συμβουλίου. Πάντως, το μέλος του διοικητικού συμβουλίου πρέπει επίσης να ενεργεί με τρόπο που αυτός ή αυτή εύλογα πιστεύει ότι είναι προς το συμφέρον του τοπικού του συνεταιρισμού. Εφ' όσον η Ένωση και το τοπικό μέλος-συνεταιρισμός έχουν ταυτόσημα συμφέροντα, η απαίτηση αυτή είναι σχετικά απλή. Ωστόσο, εάν η Ένωση και το τοπικό μέλος συνεταιρισμός έχουν συγκρουόμενα συμφέροντα, τότε το μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ένωσης είναι σε δίλημμα - πώς μπορεί αυτός ή αυτή να ανταποκριθεί στο καθήκον να είναι αφοσιωμένος και στους δύο; Το μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ένωσης μπορεί να επικοινωνεί, και, ενδεχομένως, να υποστηρίζει τα συμφέροντα του τοπικού συνεταιρισμού του στο επίπεδο της Ένωσης. Περαιτέρω, ένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ένωσης μπορεί ακόμη και να προσπαθεί να πείσει τα άλλα μέλη του διοικητικού συμβουλίου ότι τα συμφέροντά του συνεταιρισμού του ευθυγραμμίζονται με τα συμφέροντα της Ένωσης. Τελικά, ωστόσο, κατά την ψηφοφορία ή με άλλο τρόπο, όταν ενεργεί ως μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ένωσης, πρέπει να ενεργεί με τρόπο που αυτός ή αυτή εύλογα πιστεύει ότι είναι προς το συμφέρον της Ένωσης. Αυτό είναι πιο εύκολο στα λόγια παρά στην πράξη, και ενώ το γράμμα του νόμου στις ΗΠΑ είναι σαφές, εγείρει δύσκολα ζητήματα για το μέλος του διοικητικού συμβουλίου που έχει δίλημμα, όταν η αφοσίωσή του είναι διχασμένη. Η θέσπιση μιας πολιτικής ή ενός συνόλου κατευθυντήριων γραμμών που το διοικητικό συμβούλιο της Ένωσης έχει συμφωνήσει να ακολουθήσει, το οποίο εντοπίζει πιθανές καταστάσεις συγκρούσεων, καθώς και τις ενέργειες που θεωρούνται κατάλληλες για το μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ένωσης να ακολουθήσει (π.χ., ανακοινώνει την άποψή του, συνηγορεί, προσπαθεί να πείσει τους συναδέλφους του) μπορεί να είναι φρόνιμη ενέργεια.

ΕΧΟΥΝ ΤΑΥΤΟΣΗΜΑ Ή ΣΥΓΚΡΟΥΟΜΕΝΑ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΑ

Ο ΤΟΠΙΚΟΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΕΝΩΣΗ;

Τυπικά, το διοικητικό συμβούλιο μιας Ένωσης συνεταιρισμών αποτελείται από ένα ή περισσότερα υποδεικνυόμενα μέλη από κάθε συνεταιρισμό μέλος, με κάθε μέλος να διαθέτει μία ψήφο. Χρησιμοποιώντας τους αγροτικούς συνεταιρισμούς εξηλεκτρισμού των ΗΠΑ ως παράδειγμα, η σύμβαση για όλες τις απαιτήσεις μεταξύ ενός G&T και των μελών του θεωρείται από πολλούς ως ο κεντρικός μοχλός της σχέσης μεταξύ του G&T και των μελών συνεταιρισμών. Με τη σύμβαση αυτή, κάθε μέλος του G&T συμφωνεί να αγοράσει το μεγαλύτερο μέρος ή το σύνολο της ηλεκτρικής ενέργειας από τον G&T. Οι συμβάσεις αυτές για όλες οι απαιτήσεις διευκολύνουν την απόκτηση κεφαλαίου από τον G&T για τη δημιουργία ή την αγορά, και μεταφορά ηλεκτρικής ενέργειας. Υπό αυτή τη σύμβαση και τις Συνεταιριστικές Αρχές του δημοκρατικού ελέγχου από τα μέλη, τα συμφέροντα του G&T και των μελών του είναι συνήθως ταυτισμένα.

Ενώ τα συμφέροντα μεταξύ ενός G&T και των μελών του είναι συνήθως ταυτισμένα, μπορεί, κατά καιρούς, να συγκρούονται. Για παράδειγμα, ενώ η αύξηση της τιμής χονδρικής της ηλεκτρικής ενέργειας μπορεί να ωφελήσει την οικονομική θέση του G&T (σε ανταπόκριση της 6^ης αρχής - συνεργασία μεταξύ των συνεταιρισμών - και τη διασφάλιση της οικονομικής ευρωστίας της δευτεροβάθμιας οργάνωσης προς όφελος όλων των μελών της), αυτό μπορεί να εμποδίσει τη σχέση ενός τοπικού συνεταιρισμού με τους καταναλωτές-μέλη του (σε ανταπόκριση με την 4^η αρχή, αυτονομία και ανεξαρτησία - η ευθύνη ενός τοπικού συνεταιρισμού να μεριμνά για τα τοπικά μέλη-καταναλωτές). Αντίθετα, ενώ η επιστροφή του κεφαλαίου των μερίδων μπορεί να δυσχεραίνει την οικονομική θέση του G&T, μπορεί να ωφελεί τη σχέση του μέλους του συνεταιρισμού με τους τοπικούς καταναλωτές-μέλη του. Επιπλέον, ένας G&T και ο συνεταιρισμός μέλος του μπορεί να διαφωνούν όσον αφορά τις αποφάσεις παροχής ηλεκτρικού ρεύματος - για λόγους οικονομικούς, περιβαλλοντικούς, πολιτικούς, ή άλλους. Ομοίως, ένας G&T και τα μέλη του μπορεί να διαφωνούν όσον αφορά, μεταξύ άλλων, την κατανομή του κόστους, τη ρύθμιση των τιμών, το χειρισμό των πηγών παραγωγής που ανήκουν σε λιανικούς καταναλωτές-μέλη, την παράταση της ισχύος της σύμβασης χονδρικής, και τις απαιτήσεις της σύμβασης χονδρικής ισχύος για την αγορά του μεγαλύτερου μέρους, αλλά όχι του συνόλου της ηλεκτρικής ενέργειας από τον G&T. Επειδή τα περιουσιακά στοιχεία και οι υπηρεσίες της G&T προορίζονται να ωφελήσουν όλα τα μέλη, διαφορετικές απόψεις μεταξύ των τοπικών μελών των συνεταιρισμών διανομής μπορεί να δυσκολεύουν τον G&T να χαράξει μια πορεία που να ικανοποιεί όλα τα μέλη του.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΕΝΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΕΝΩΣΗΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΩΝ ΝΑ

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΕΙ ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΑ;

Πρώτον, είναι χρήσιμο να θυμηθούμε ότι το ίδιο πρόβλημα μπορεί να υπάρχει σε ένα τοπικό συνεταιρισμό. Σε κάθε επίπεδο, το Διοικητικό Συμβούλιο είναι το όργανο που έχει το δύσκολο έργο της εξισορρόπησης διαφορετικών συμφερόντων και εξεύρεσης λύσεων. Επειδή η συμμετοχή στους συνεταιρισμούς είναι εθελοντική (αν και μπορεί να υπάρχουν συμβατικές διατάξεις που πρέπει να πληρούνται προκειμένου ένα μέλος να αποχωρήσει), αυτό παρέχει ένα ισχυρό κίνητρο για το διοικητικό συμβούλιο να επιδιώκει τη συναίνεση και την επίλυση των συγκρούσεων. Μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου που κατέχουν δεξιότητες συλλογικής διαπραγμάτευσης και επίλυσης συγκρούσεων, μπορεί να αποτελούν ένα τεράστιο περιουσιακό στοιχείο για τους συνεταιρισμούς. Η καθιέρωση από το διοικητικό συμβούλιο πολιτικών που βοηθούν τη σωστή τοποθέτηση των συζητήσεων για διιστάμενες απόψεις και εξεύρεση διεξόδων ώστε να είναι οι συζητήσεις εποικοδομητικές (π.χ., η ενεργητική ακρόαση όλων των πλευρών, ο έλεγχος για την κατανόηση των συμφερόντων του κάθε μέλους του διοικητικού συμβουλίου, η εύρεση πολλών επιλογών σε αναζήτηση μιας λύσης αμοιβαίως ικανοποιητικής), μπορεί επίσης να βοηθήσουν.

Η υιοθέτηση ενός μοντέλου λήψεως αποφάσεων με συναίνεση⁵⁰ - τουλάχιστον για ορισμένα θέματα - μπορεί να είναι μια άλλη τακτική που αξίζει να εξετασθεί για τα διοικητικά συμβούλια των συνεταιρισμών.⁵¹ Σε αυτό το μοντέλο λήψης αποφάσεων, το επίκεντρο είναι στην αντιμετώπιση των θεμάτων που απασχολούν τις μειονότητες, παρά η δημοκρατική διαδικασία του τυπικού «κανόνα της πλειοψηφίας». Τα πλεονεκτήματα αυτής της προσέγγισης περιλαμβάνουν μια έμφαση στην μακροπρόθεσμη ενότητα και την οικοδόμηση σχέσεων. Αυτό μπορεί να μην είναι κατάλληλο για μια συγκεκριμένη ομάδα, και τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου μπορεί να μην είναι εξοικειωμένα με τις τεχνικές της.

Συμπέρασμα

Οι μεγάλοι δευτεροβάθμιοι συνεταιρισμοί παρουσιάζουν μοναδικές εντάσεις διακυβέρνησης και προκλήσεις. Ενώ δεν υπάρχει καμία μαγική λύση ή προσέγγιση «που να ταιριάζει για όλους» για την αντιμετώπιση αυτών των εντάσεων, υπάρχει λυδία λίθος που μπορεί να παρέχει καθοδήγηση, και συγκεκριμένα, οι επτά συνεταιριστικές αρχές, ένα καλά ενημερωμένο διοικητικό συμβούλιο εναρμονισμένο με τις ανάγκες των τοπικών καταναλωτών, και πίστη και συνεχή δέσμευση για τη σημασία του τοπικού μέλους. Τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να διερωτώνται αν η δομή του διοικητικού συμβουλίου, η σύνθεση, η τεχνογνωσία και η δέσμευση είναι επαρκείς για να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η δευτεροβάθμια οργάνωση. Περαιτέρω, τα κορυφαία διοικητικά συμβούλια πρέπει να πάρουν το προβάδισμα σε συνεργασία με συνεταιριστές σε όλον τον κόσμο να αναγνωρίσουν, να συζητήσουν και να αποτελέσουν οδηγούς στα πιο δύσκολα θέματα του σήμερα. Ο Barberini συζητά για την κρίση ως σταθερό χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων που «ιδρύθηκαν για να διαρκέσουν», θυμίζοντας στους συνεταιριστές «ότι η κρίση πρέπει πρώτα απ' όλα αναγνωριστεί και να κατανοηθεί στη σωστή της διάσταση.»⁵²

Σημειώσεις

Ο συγγραφέας θα ήθελε να αναγνωρίσει ένα σημαντικό χρέος ευγνωμοσύνης σε πολλά άτομα που συνέβαλαν στη συγγραφή του παρόντος κεφαλαίου και στη γνώση και την κατανόηση της εταιρικής διακυβέρνησης και του συνεταιριστικού επιχειρηματικού μοντέλου, συμπεριλαμβανομένων των Tracey Steiner, Πρώτο Αντιπρόεδρο Εκπαίδευσης και Κατάρτισης της NRECΑ, Martin Lowery, Εκτελεστικό Αντιπρόεδρο Σχέσεων Μελών και Ένωσης NRECA, Ty Thompson, Αντιπρόεδρο Διευθυντή & Μέλος Νομικών Υπηρεσιών της NRECA και Greg Boudreaux, Ph.D.

10. Διακυβέρνηση Συνεταιρισμών Πολλαπλών Ενδιαφερομένων (ή Διακυβέρνηση στην Αλληλεγγύη)

JEAN-PIERRE GIRARD

Η γωνιά του Επιμελητή της έκδοσης

Συνδέσεις μεταξύ αυτού του κεφαλαίου και των εγγενών συνεταιριστικών ιδιοτήτων διακυβέρνησης: ανθρωπισμός, συνιδιοκτησία και έλεγχος, δημοκρατία

Ανθρωπιστική διακυβέρνηση: Το κεφάλαιο αυτό αναφέρεται στο ανανεωμένο ενδιαφέρον για τους συνεταιρισμούς πολλών ενδιαφερομένων μερών (MSC) και αναδεικνύει τις προκλήσεις της διακυβέρνησής τους. Η μορφή των συνεταιρισμών πολλών ενδιαφερομένων μερών επεκτείνει τη δυνατότητα συμμετοχής σε ποικίλες ομάδες ατόμων ή οργανώσεων που ασχολούνται με τους συνεταιρισμούς ως εργαζόμενοι, καταναλωτές ή άλλοι ενδιαφερόμενοι. Αυτό το στοιχείο, από μόνο του, δεν εγγυάται μια ανθρωπιστική προσέγγιση διακυβέρνησης, καθώς μια νοοτροπία κύριου-παράγοντα θα μπορούσε να κυριαρχεί σε έναν MSC. Εάν τα ενδιαφερόμενα μέρη θεωρούνται ως αμιγώς ιδιοτελή μέρη, αγνοώντας τα στοιχεία της εμπιστοσύνης και της αμοιβαιότητας που στηρίζουν τις συνεταιριστικές οργανώσεις, δημιουργείται ένα πλαίσιο πολλών φορέων που είναι πιο δύσκολο και πιο περίπλοκο για τη διαχείριση από έναν συνεταιρισμό με μία κατηγορία μελών (βλέπε Πλαίσιο 1.1. στην Εισαγωγή). Τα στοιχεία δείχνουν ότι το αντίθετο ισχύει¹ – οι MSCs δεν πέφτουν συχνά στην παγίδα της αντιπροσώπευσης, αλλά οικοδομούν μια συνεταιριστική κοινότητα γύρω από τα ζητήματα της κοινωνικής δικαιοσύνης, ή του κοινού οφέλους. Αυτοί οι συνεταιρισμοί συχνά αναφέρονται ως «αλληλέγγυοι» συνεταιρισμοί για να τονίσουν το συστατικό της αλληλεγγύης (αντί για το στοιχείο του μεριδίου), και ένα κοινό συμφέρον όλων των κατηγοριών των χρηστών, για τη βιωσιμότητα της οργάνωσης. Ένα ανθρωπιστικό μοντέλο διακυβέρνησης προσιδιάζει φυσικά στους MSC.

Ιδιοκτησία και έλεγχος: Η ποικιλόμορφη φύση των μελών ενός MSC απαιτεί σύνθετες δομές διακυβέρνησης. Ο συγγραφέας τονίζει τη σημασία του σεβασμού των δικαιωμάτων ιδιοκτησίας και ελέγχου εκ μέρους όλων των μελών, ως εκ τούτου η σύνθεση των οργάνων διακυβέρνησης είναι κρίσιμης σημασίας, σε συνδυασμό με την υποστήριξη για την εκπαίδευση και την κατάρτιση, την ισότιμη πρόσβαση στην πληροφόρηση και τους μηχανισμούς δέσμευσης.

Δημοκρατία: Αυτό το χαρακτηριστικό τονίζεται στο κεφάλαιο ως βασική ιδιότητα των συνεταιριστικών επιχειρήσεων, και αποτελεί σημαντικό στοιχείο για όλους τους τύπους συνεταιρισμών. Ο συγγραφέας τονίζει την ανάγκη για διαβουλευτική δημοκρατία ως μια ευκαιρία για πιο περίτεχνη επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων ομάδων ενδιαφερομένων. Ο τύπος των δημοκρατικών διαβουλεύσεων για να εξασφαλιστεί η δυνατότητα διατύπωσης γνώμης από τα μέλη, καθορίζεται από τα ίδια τα μέλη, και μπορεί να είναι διαφορετικές σε διάφορες πτυχές της οργάνωσης, ή να αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου.

Σύνδεση αυτού του κεφαλαίου με τις έννοιες του σχεδιασμού δικτυακής διακυβέρνησης: μικρές ανεξάρτητες βασικές μονάδες, αρχή της επικουρικότητας, πολυκεντρικότητα, και πολλά ενδιαφερόμενα μέρη

Πολλά ενδιαφερόμενα μέρη: Η μορφή MSC είναι ευρέως διαδεδομένη και ποικιλόμορφη, όπως απεικονίζεται από το παρόν κεφάλαιο. Από ειδικά νομικά πλαίσια, μέχρι αυθόρμητη οργάνωση υπό τη γενική συνεταιριστική νομοθεσία, λειτουργούν σε πολλούς τομείς και περιοχές. Ένα πιο ειδικό νομοθετικό πλαίσιο για MSCs συναντάται στην Ιταλία, τη Γαλλία, το Κεμπέκ, και εντός των οικονομιών της αλληλεγγύης σε όλη τη Λατινική Αμερική. Μέσα στο εισαγωγικό μας πλαίσιο για τη συνεταιριστική διακυβέρνηση, η πολυμερής (αλληλέγγυα) μορφή κατέχει κεντρική θέση, ιδιαίτερα στο επιχείρημά μας ότι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν μια πιο μελετημένη φωνή σε όλες τις συνεταιριστικές οργανώσεις.

Πολυκεντρικότητα και επικουρικότητα: Το σχέδιο της δικτυακής διακυβέρνησης είναι κατάλληλο για τους MSCs (αλληλέγγυους συνεταιρισμούς). Αν και ο συγγραφέας ασχολείται με τις προκλήσεις της μορφής των MSC εντός της ενιαίας δομής του διοικητικού συμβουλίου, πρόσθετος πλούτος του μοντέλου μπορεί να προσδοκάται από έναν πολυκεντρικό σχεδιασμό. Από την περιφερειακή εκπροσώπηση μέχρι την εκπροσώπηση διαφόρων τύπων μελών, τα ενδιαφερόμενα μέρη / χρήστες μπορούν να ασχολούνται με συγκεκριμένους τομείς της ειδικότητάς τους. Οι εκπρόσωποι των παράλληλων δομών του διοικητικού συμβουλίου (κέντρων λήψεως αποφάσεων), εκπροσωπούνται τότε στο εποπτικό συμβούλιο και εμπλέκονται στην στρατηγική (μέλη του MSC Μοντραγκόν προσφέρουν ένα παράδειγμα). Αυτό το σχέδιο θα μπορούσε να συμβάλει στην αποφυγή της κατάστασης που ο συγγραφέας περιγράφει ως «διοικητικό συμβούλιο MSC [που καθίσταται] ένα τραπέζι διαπραγματεύσεων για τα συγκεκριμένα θέματα που απασχολούν μια ομάδα μελών».

Οι συνεταιρισμοί είναι επίσης γνωστό ότι καταφεύγουν σε οριζόντια επέκταση (τεχνοβλαστοί - π.χ. Mondragon) και σε σύνδεση σε ένα δίκτυο αλληλεγγύης πολλών ενδιαφερομένων μερών αδελφών οργανώσεων, συνήθως με σταυροειδείς συμμετοχές μελών διοικητικών συμβούλων². Αυτή υπήρξε μια λύση σε δικαιοδοσίες που δεν επιτρέπουν πολλαπλούς τύπους μελών εντός ενός συνεταιρισμού, αλλά συνεργασία μεταξύ διαφόρων ενδιαφερομένων μερών είναι επιθυμητή για να υποστηρίξει έναν συγκεκριμένο σκοπό (περιοχές οικολογικής διατήρησης, αλυσίδες εφοδιασμού δικαίου εμπορίου, και τα παρόμοια).

________________________

1 Vezina, Martine and Jean-Pierre Girard 2014. Multi-stakeholder Co-operative Model as a Flexible Sustainable Framework for Collective Entrepreneurship: An International Perspective, in Gijselinckx, C., L. Zhao and S. Novkovic (eds) Co-operative Innovations in China and the West, London, Palgrave MacMillan, p. 64-80

2 Παραδείγματα τέτοιων συνεργασιών αφθονούν. Ένα κοντά σε εμάς είναι το Just Us! Coffee Roster in Wolfville, Nova Scotia, με την αδελφή οργάνωση Just Us! Development and Education Society (JUDES) and a Fair Trade Investment Fund.

 
 

10. Διακυβέρνηση συνεταιρισμών πολλαπλών ενδιαφερομένων

(ή Διακυβέρνηση στην Αλληλεγγύη)

JEAN-PIERRE GIRARD⁵³

Αυτό το κεφάλαιο θέτει τα βασικά σημεία και τις σχετικές ιδέες που αποσκοπούν στη διαμόρφωση των παραμέτρων της διακυβέρνησης των συνεταιρισμών πολλών ενδιαφερομένων μερών (MSC)⁵⁴. Το περιεχόμενο αντλεί από διάφορα έργα έρευνας και συγγραφής σχετικά με το θέμα, από εθνικές και διεθνείς απόψεις, αλλά και από τις εμπειρίες του συγγραφέα από την πράξη ως συμβούλου και ως μέλους του διοικητικού συμβουλίου ενός MSC.

Η πρώτη ενότητα παρέχει μια επισκόπηση της μορφής του MSC και πώς έχει εκδηλωθεί σε διάφορα πλαίσια σε παγκόσμιο επίπεδο. Η δεύτερη ενότητα εισάγει την έννοια του ενδιαφερομένου μέρους (stake-holder) και προτείνει μια απλή τυπολογία της δομής των μελών για συνεταιρισμούς πολλών ενδιαφερομένων μερών από διάφορες χώρες, καθώς δεν υπάρχει η προσέγγιση ότι «ένα μέγεθος ταιριάζει σε όλους». Δεδομένου ότι οι MSCs προσκαλούν ενδιαφερόμενα μέρη με διάφορα συμφέροντα, αυτό σημαίνει επίσης ότι δυνητικά λειτουργούν με έναν ορισμένο βαθμό έντασης μεταξύ των διαφόρων συμφερόντων. Στην τρίτη ενότητα, αυτή η ένταση συζητείται συμπεριλαμβανομένων σκέψεων για τον συνεταιριστικό κύκλο ζωής και την πρόκληση της διατήρησης ζωντανής μια ισχυρής αίσθησης εμπλοκής των μελών στον συνεταιρισμό.

Η τέταρτη ενότητα επικεντρώνεται στη δημοκρατία ως βασική αρχή της συνεταιριστικής ταυτότητας που ισχύει σε έναν MSC. Χωρίς ζωντανή δέσμευση και ευκαιρία για ενεργή συμμετοχή κάθε κατηγορίας μελών, θα μπορούσε να προκληθεί σε ορισμένα μέλη έλλειψη δέσμευσης με τον συνεταιρισμό, μια ανισορροπία μεταξύ των διαφόρων ομάδων των μελών, και, σε κάποιο σημείο, μια κατηγορία μελών θα μπορούσε να αποσυρθεί. Πώς μπορούμε να αντιληφθούμε τη δημοκρατία σε έναν MSC, έτσι ώστε να εμπλέκει και να ενδυναμώσει κάθε ομάδα μελών; Η διαβουλευτική δημοκρατία υποστηρίζεται ότι είναι η καλύτερη δημοκρατική προσέγγιση για ένα διοικητικό συμβούλιο που χειρίζεται διαφορετικές κατηγορίες μελών.

Η τελευταία ενότητα ασχολείται με την καθημερινή λειτουργία του MSC και τονίζει την σημασία ενός σαφούς ορισμού των ρόλων και των ευθυνών που σχετίζονται με τη διανομή της εξουσίας στον συνεταιρισμό, την ανάγκη για αποτελεσματική εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία στενά συνδεδεμένη με τη διαφάνεια, την προετοιμασία και την ηγεσία του διοικητικού συμβουλίου και τις σχετικές δεξιότητες διαχείρισης.

Το πλαίσιο των συνεταιρισμών πολλών ενδιαφερομένων μερών

Αντιμέτωποι με τις αναδυόμενες και πολύπλοκες κοινωνικές αξιώσεις, συχνά στη διασταύρωση των κοινωνικών και οικονομικών ζητημάτων, μια σύνθετη μορφή συνεταιρισμού πολλών ενδιαφερομένων είναι σε θέση να δημιουργήσει γόνιμες συνεργασίες στην κοινωνία των πολιτών και προσελκύει την προσοχή σε έναν αυξανόμενο αριθμό χωρών. Το όνομα παραπέμπει απλώς στην παρουσία περισσότερων από μία κατηγορία ενδιαφερομένων μερών. Αυτές οι κατηγορίες θα μπορούσαν να είναι, για παράδειγμα, οι χρήστες και οι εργαζόμενοι, αλλά θα μπορούσαν επίσης να περιλαμβάνονται εθελοντές, οικονομικοί εταίροι, ή υποστηρικτικά μέλη. Ανεξάρτητα από τις κατηγορίες μελών και τον αριθμό τους, υπάρχει έντονος προβληματισμός για την αλληλεγγύη ως προς την αποστολή της οργάνωσης μεταξύ όλων των κατηγοριών μελών σε έναν συνεταιρισμό πολλών ενδιαφερομένων μερών.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ο MSC έχει νομικά αναγνωρισμένη προσωπικότητα, έχοντας έτσι ειδικές διατάξεις με λεπτομερείς κανόνες σχετικά, για παράδειγμα, με τις κατηγορίες μελών ή τα δικαιώματα ψήφου για κάθε κατηγορία μελών. Άλλες φορές, οι MSC λειτουργούν ανεπίσημα ή, σε πολλές χώρες, στο πλαίσιο της γενικής νομοθεσίας που ισχύει για όλους τους συνεταιρισμούς και δεν αποκλείει πολλούς τύπους μελών.

Στην περίπτωση αυτή, ο MSC έχει την ευθύνη να καθορίσει τους κανόνες συμμετοχής των μελών στο καταστατικό τους.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι MSCs περιορίζονται σε μια συγκεκριμένη λειτουργική περιοχή, όπως οι κοινωνικοί συνεταιρισμοί στην Ιταλία, οι οποίοι πρέπει να ασχολούνται με κοινωνικές υπηρεσίες και υπηρεσίας υγείας και εκπαίδευσης (συνεταιρισμοί τύπου Α) ή επανένταξη στην εργασία μειονεκτούντων ατόμων (συνεταιρισμοί τύπου Β), ή μπορεί να είναι ένας συνδυασμός των Α και Β τύπου. Σε άλλες περιπτώσεις, δεν προδιαγράφονται συγκεκριμένες περιοχές παρέμβασης, έτσι ώστε ο MSC θα μπορούσε να λειτουργεί σε μια μεγάλη ποικιλία δραστηριοτήτων, συμπεριλαμβανομένων πολλαπλού σκοπού ή πολυ-λειτουργικών, συνδυάζοντας, για παράδειγμα, τη γεωργία και την υγεία, τις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες και ένα γενικό κατάστημα. Στο ιταλικό παράδειγμα, συχνά υπάρχουν συμβατικές σχέσεις μεταξύ του συνεταιρισμού και δημόσιων ή παρα-δημόσιων υπηρεσιών, καθώς και η επιλογή της κυβέρνησης ως μέλους του συνεταιρισμού. Ως εκ τούτου, η διατήρηση της αυτονομίας και της ανεξαρτησίας ενός MSC είναι πολύ σημαντική.

Τέλος, ανάλογα με την περίπτωση και το πλαίσιο, ένας MSC θα μπορούσε να προωθηθεί και να υποστηριχθεί από μια κοινωνική κίνηση ή να οργανωθεί σε μια ομοσπονδία για να επωφεληθεί από τη δικτύωση, ανταλλαγή γνώσεων, ή τη χρηματοδότηση. Εναλλακτικά, ο MSC θα μπορούσε να είναι ένα έργο μιας ξεχωριστής ομάδας προσώπων χωρίς σύνδεση με άλλους πόρους, συμπεριλαμβανομένων των ειδικών προγραμμάτων κατάρτισης για τη διακυβέρνηση MSC. Σε αυτή την τελευταία περίπτωση, δεδομένου ότι δεν υπάρχουν εξειδικευμένοι πόροι που ενισχύουν τον συνεταιρισμό, είναι πιο δύσκολο να είναι βιώσιμος.

Ενόψει αυτών των παραγόντων, καθώς και της σχετικής καινοτομίας του μοντέλου MSC ως μιας νομικά αναγνωρισμένης μορφής, σε σύγκριση με τον κυρίαρχο τύπο μιας κατηγορίας ενδιαφερομένων μερών ( single-stakeholders’ cooperative - SSC), θα πρέπει να εξετάσουμε τις συνέπειες για τη διακυβέρνηση τέτοιων συνεταιρισμών. Η βιβλιογραφία αναφέρει ότι η παρουσία πολλών ενδιαφερομένων μερών θα περιπλέξει σημαντικά τη διακυβέρνηση, δεδομένου ότι κάθε ενδιαφερόμενη ομάδα έχει διαφορετικά, και ενδεχομένως αντικρουόμενα, συμφέροντα. Η πρόκληση διακυβέρνησης ενισχύεται όταν ο MSC συμμετέχει σε περισσότερα από μια περιοχή δραστηριότητας. Ωστόσο, ένας σαφής κοινός σκοπός και αλληλεγγύη μεταξύ των ομάδων ενδιαφερομένων μπορεί να μειώσει την πιθανότητα εμφάνισης αυτών των εντάσεων.

Ενδιαφερόμενα μέρη και τυπολογία των MSC

Ιστορικά, η Συνεταιριστική Κίνηση επέλεγε κυρίως την ενιαία κατηγορία ενδιαφερομένων μερών του συνεταιρισμού (εργαζόμενοι, χρήστες) για το μοντέλο διακυβέρνησής του, με την επιχειρηματική δραστηριότητα του συνεταιρισμού να επικεντρώνεται κυρίως, αλλά όχι πάντα, σε ένα μόνο τομέα δραστηριότητας (π.χ. τη χρηματοδότηση, τη γεωργία, τη στέγαση). Μέσα σε αυτή τη δομή, ο συνεταιρισμός επικεντρώνεται στην ικανοποίηση των αναγκών των μελών όσον αφορά την τιμή, την ποιότητα, την πρόσβαση ή άλλο, και όχι στη μεγιστοποίηση της απόδοσης της επένδυσης. Η δημοκρατική δομή του συνεταιρισμού - γενική συνέλευση, διοικητικό συμβούλιο, ενεργός συμμετοχή των μελών - πρέπει να διατηρεί την έννοια της ικανοποίησης του μέλους ως σύνθημα. Αυτός είναι ο λόγος ύπαρξης του συνεταιρισμού και μια κρίσιμη προϋπόθεση για τη βιωσιμότητά του. Με την πάροδο του χρόνου, με τις επιτυχίες και τις αποτυχίες (συμπεριλαμβανομένων των απο-αμοιβαιοποιήσεων), η κατανόηση του τομέα για την αποτελεσματική διακυβέρνηση των SSC έχει εξελιχθεί.

Η ιταλική εμπειρία με τους κοινωνικούς συνεταιρισμούς εισάγει έναν διαφορετικό ορισμό για το ενδιαφερόμενο μέρος του συνεταιρισμού. Στις δεκαετίες του 1960 και του 1970, η αυξανόμενη προσδοκία για τη συμμετοχή της κοινωνίας των πολιτών στην οργάνωση των υπηρεσιών, σε συνδυασμό με την αδυναμία του κράτους πρόνοιας για την κάλυψη των αναγκών των ανθρώπων (π.χ. με αναπηρίες ή εθισμούς, τους άστεγους, ή ανηλίκους με δυσκολίες επανένταξης στην αγορά εργασίας), διαμορφώθηκε η βάση για την εισαγωγή των κοινωνικών συνεταιρισμών⁵⁵.

 
Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι κατά τα πρώτα 20 χρόνια, δεν υπήρχε ειδική νομοθεσία για τους κοινωνικούς συνεταιρισμούς. Ήταν μόλις τον Νοέμβριο του 1991 όταν η ιταλική κυβέρνηση παρείχε το νομικό πλαίσιο για τους κοινωνικούς συνεταιρισμούς, τον νόμο 381. Αν και ο νόμος δεν απαιτεί μια δομή διακυβέρνησης πολλών ενδιαφερομένων μερών, ένα κοινωνικός συνεταιρισμός θα μπορούσε να έχει ως μέλη χρήστες των υπηρεσιών του, εργαζόμενους, εθελοντές-μέλη, χρηματοδότες μέλη, νομικά πρόσωπα, και τα δημόσια ή νομικά πρόσωπα που εμπλέκονται στην ανάπτυξη και τη χρηματοδότηση του κοινωνικού συνεταιρισμού. Στην πραγματικότητα, οι περισσότεροι από τους πάνω από 10.000 κοινωνικούς συνεταιρισμούς στην Ιταλία χρησιμοποιούν το μοντέλο των πολλών ενδιαφερομένων μερών.

Πολλές άλλες χώρες αποφάσισαν να ακολουθήσουν το ιταλικό παράδειγμα με τη θέσπιση νόμου για τους MSCs (Πορτογαλία, Γαλλία, Ελλάδα, οι επαρχίες του Κεμπέκ και της Μανιτόμπα στον Καναδά, μεταξύ άλλων), αλλά κάθε χώρα υιοθέτησε το μοντέλο για να ταιριάζει στις προοπτικές της. Άλλες χώρες αναγνωρίζουν τους MSC, αλλά έχουν στηριχθεί σε άλλες ιδέες, εκτός από το ιταλικό μοντέλο, όπως το Μεξικό, η Βενεζουέλα, το Βιετνάμ, και η Ουρουγουάη⁵⁶, ή χρησιμοποιούν τη μορφή του MSC χωρίς να το διευκρινίζει ο νόμος (η Κροατία είναι ένα παράδειγμα⁵⁷). Σήμερα, όταν μιλάμε για MSC, η εικόνα των συνεταιρισμών ενδιαφερομένων είναι περίπλοκη⁵⁸:

- σε ορισμένες χώρες θα μπορούσαμε να έχουμε πολλαπλές κατηγορίες μελών, ενώ η συμμετοχή στο διοικητικό συμβούλιο μπορεί να είναι περιορισμένη σε μια ενιαία κατηγορία,

- σε άλλες χώρες, ο αριθμός των μελών του διοικητικού συμβουλίου από τις κατηγορίες μελών έχει καθοριστεί (όλες οι κατηγορίες μελών εκπροσωπούνται στο διοικητικό συμβούλιο, τουλάχιστον με ένα μέλος αντιπρόσωπο), και,

- σε ορισμένες περιπτώσεις, το νομικό πλαίσιο προσδιορίζει τις πιθανές κατηγορίες μελών χωρίς οποιαδήποτε ευελιξία για πρόσθετες κατηγορίες, για παράδειγμα, περιορίζοντας τις κατηγορίες μελών στους χρήστες, τους εργαζομένους και στα υποστηρικτικά μέλη, όπως είναι η περίπτωση του Κεμπέκ.

Η μορφή των MSC έχει πολλές αποχρώσεις και περιπλοκές, αλλά η κοινή ιδέα είναι η παρουσία περισσότερων από ένα τύπο ενδιαφερομένων να εκπροσωπούνται στη σύνθεση των μελών του συνεταιρισμού.

Η ένταση μεταξύ των συμφερόντων των μελών στους MSC

Η δημιουργία ενός SSC από απόψεως μελών είναι αρκετά σαφής και εύκολα διαχειρίσιμη: Αν είναι ένας καταναλωτικός συνεταιρισμός, η οργάνωση θα προσπαθήσει να προσφέρει την καλύτερη ποιότητα προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιμές. Στην περίπτωση του συνεταιρισμού εργαζομένων, η πρόκληση είναι να προσφέρει θέσεις εργασίας με καλές συνθήκες εργασίας και αμοιβής. Το ζήτημα των αναγκών των μελών είναι πιο δύσκολο στην περίπτωση των MSC. Για παράδειγμα, πώς συνδυάζει ο συνεταιρισμός το ενδιαφέρον των χρηστών (που ενδιαφέρονται για τη χαμηλότερη τιμή για να αγοράσει την υπηρεσία ή το προϊόν) και των εργαζομένων (που αναμένουν τις υψηλότερες αμοιβές);

Στο σημείο της σύλληψης της ιδέας ίδρυσης συνεταιρισμού, η αποστολή του MSC πρέπει να ενώσει τα κοινά ενδιαφέροντα όλων των τύπων μελών και να περιλάβουν τη συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων μερών (δηλαδή κατηγορίες μελών). Επίσης, το πλαίσιο στο οποίο δημιουργείται ο MSC είναι σημαντικό: Μήπως ο συνεταιρισμός ωφελείται από την υποστήριξη μιας κοινωνικής κίνησης που διευκολύνει ήδη το διάλογο μεταξύ των διαφόρων ενδιαφερόμενων μερών; Θα είναι πιο εύκολο να ξεκινήσει ένας MSC με ενδιαφερόμενα μέρη που έχουν ήδη εμπειρία στον εθελοντισμό ή δεν εργάζονται σε οργανώσεις που είναι ανοιχτές σε συζήτηση και είναι ευαίσθητα σε διαφορετικές απόψεις.

Επιπλέον, πρέπει να εξετάσουμε τον κύκλο ζωής του συνεταιρισμού⁵⁹ προκειμένου να κατανοήσουμε τις προκλήσεις διακυβέρνησης που αναδύονται, καθώς αλλάζει η εμπλοκή των μελών και η αλληλεγγύη γίνεται πιο δύσκολη μεταξύ των διαφόρων κατηγοριών των μελών. Όταν ιδρύεται ένας συνεταιρισμός, επωφελείται γενικά από μια υψηλή δέσμευση των μελών που είναι διατεθειμένα να συζητήσουν και πρόθυμα να συμβιβαστούν. Αυτή η διαδικασία διευκολύνεται από το γεγονός ότι ο αριθμός μελών αποτελεί μια μικρή ομάδα, όπου όλοι γνωρίζουν ο ένας τον άλλο. Στα πρώτα χρόνια, ο καθένας εργάζεται σκληρά προκειμένου να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα της οργάνωσης. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει ακόμη έναν υψηλό βαθμό της συμβολής εθελοντών από διάφορες κατηγορίες μελών.

Με την πάροδο του χρόνου, η σύνθεση και ο αριθμός των μελών είναι πιθανό να αλλάξει. Ο συνεταιρισμός δέχεται νέα μέλη, και τα ιδρυτικά μέλη μπορεί να εγκαταλείψουν τον συνεταιρισμό. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ο συνεταιρισμός προσλαμβάνει όλο και περισσότερο προσωπικό, αντικαθιστώντας τους εθελοντές. Υπάρχει μια πιο απρόσωπη σχέση μεταξύ των μελών. Σε αυτό το σημείο, μπορεί να γίνει πιο δύσκολο να ασχοληθεί με τις εντάσεις μεταξύ των διαφόρων μελών. Προώθηση του κοινού συμφέροντος πάνω από το προσωπικό συμφέρον διακυβεύεται χωρίς τις κατάλληλες δεξιότητες και πόρους κατάρτισης.

Αυτό θα μπορούσε να ενισχυθεί από άλλους παράγοντες. Οι εργαζόμενοι-μέλη μπορεί να αποφασίσουν να ενταχθούν σε μια συνδικαλιστική οργάνωση. Πώς θα χειρισθεί ο MSC το θέμα των εργαζομένων μελών και τις προσδοκίες της συνδικαλιστικής οργάνωσης;⁶⁰ Ποιος είναι ο αντίκτυπος της επέκτασης της συμμετοχής σε δημόσιους οργανισμούς, συμπεριλαμβανομένης της εκπροσώπησης στο διοικητικό συμβούλιο, όταν οι δημόσιοι φορείς δίνουν σημαντικές συμβάσεις στον συνεταιρισμό; Έχει ο συνεταιρισμός την ικανότητα να διαχειριστεί αυτές τις περίπλοκες καταστάσεις όπου η αυτονομία του οργανισμού θα μπορούσε να είναι σε κίνδυνο;

Πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί το θέμα της έντασης μεταξύ των διαφόρων ενδιαφερομένων; Δεν υπάρχει απλή απάντηση γιατί είναι στο DNA του MSC να υποδεχθεί διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη με διαφορετικά συμφέροντα. Ένα σημαντικό σημείο είναι ασφαλώς η αρχική αποστολή του MSC: Γιατί τα μέλη αποφάσισαν, σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, να δημιουργήσουν τον MSC; Από τη στιγμή που τα διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη αποφασίζουν να ιδρύσουν έναν συνεταιρισμό, έχουν μια συμφωνία σχετικά με το σκοπό και μια αιτιολόγηση για να προχωρήσουν μαζί. Αυτός είναι ο ακρογωνιαίος λίθος του MSC: οι βασικοί λόγοι πίσω από την απόφαση των διαφόρων κατηγοριών μελών να εργαστούν από κοινού.

Τι θα συμβεί μετά από 5 ή 10 χρόνια, όταν τα ιδρυτικά μέλη εγκαταλείψουν τη θέση τους στο διοικητικό συμβούλιο, ή εγκαταλείψουν τον συνεταιρισμό; Είναι τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου της επόμενης γενιάς ενήμερα γιατί ιδρύθηκε ο συνεταιρισμός; Τι γίνεται με την πλευρά της διαχείρισης; Θα διαγραφεί η μνήμη για τους λόγους που ιδρύθηκε ο MSC μέσω της καθημερινής διαχείρισης του συνεταιρισμού, προβλημάτων ανθρώπινων και οικονομικών πόρων, ή ανταγωνισμού στην αγορά; Πώς μπορούμε να διατηρήσουμε τη λειτουργία των φρουρών της συνεταιριστικής αποστολής χρεωμένη σε όλα τα μέλη; Ο συνεταιρισμός πρέπει να συνεχίσει υπενθυμίζοντας στα μέλη και στο προσωπικό του γιατί ιδρύθηκε κατ’ αρχήν⁶¹, αλλά και ότι πρέπει επίσης να συνεχίσει να αναπτύσσεται ως μια συσπείρωση ποικίλων μελών.

Από μια άλλη σκοπιά, εάν το επιχειρηματικό περιβάλλον του MSC αλλάξει δραματικά, θα συμμετάσχουν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη στην ενημέρωση για την αλλαγή της αποστολής του συνεταιρισμού; Εναλλακτικά, αν δεν επιτευχθεί συναίνεση, και ο MSC μετατοπίσει το σκοπό του, μπορεί να υποφέρει από έλλειψη ευθυγράμμισης με το ενδιαφέρον κάποιων μελών. Το τελευταίο σενάριο αυξάνει τον κίνδυνο ότι μία ομάδα μέλος θα κυριαρχήσει με το ενδεχόμενο ο συνεταιρισμός να μετατραπεί σε έναν SSC ή, ως έσχατη λύση, ο συνεταιρισμός μπορεί απλά να εξαφανιστεί.

Υποστήριξη της συμμετοχής των μελών και χρησιμοποίηση διαβουλευτικής δημοκρατίας για την ενδυνάμωση των μελών του MSC⁶²

Η δημοκρατία είναι μια βασική αρχή της συνεταιριστικής ταυτότητας θέτοντας έτσι τους συνεταιρισμούς στην πρώτη γραμμή εκδημοκρατισμού της οικονομίας.

Αυτή η δημοκρατική εξουσία δεν συνδέεται με τη σημασία του κεφαλαίου (όπως συμβαίνει με το επιχειρηματικό μοντέλο του ιδιώτη επενδυτή), αλλά με το άτομο: ένα μέλος, μία ψήφος. Όπως αναφέρεται στο Προσχέδιο της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας για μια Συνεταιριστική Δεκαετία, στην καρδιά της δημοκρατίας έχουμε την έννοια της συμμετοχής: «Οι συνεταιρισμοί είναι χώροι για την εκμάθηση του τρόπου συμμετοχής στη δημοκρατική διαδικασία λήψης αποφάσεων, και, ως εκ τούτου, δημιουργούν δημόσιο αγαθό το οποίο υπερβαίνει την οικονομική προσταγή. Έτσι, η δημοκρατική συμμετοχή σε συνεταιρισμούς υποστηρίζει τόσο καλύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις όσο και ισχυρότερη Κοινότητα⁶³»

Αφού οι MSCs δέχονται διάφορες κατηγορίες μελών, αυτοί οι συνεταιρισμοί πρέπει να υπερέχουν σε συμμετοχή μελών σε όλες τις κατηγορίες μελών. Ο συνεταιρισμός πρέπει να γνωρίζει τη συγκεκριμένη κατάσταση της κάθε ομάδας μελών και να υποστηρίζει τη συμμετοχή τους.

Ποια είναι η καλύτερη προσέγγιση για τη διεξαγωγή συζητήσεων και για τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων εντός του MSC, ειδικά από το Διοικητικό Συμβούλιο; Δεδομένου ότι χρειαζόμαστε τη συμβολή όλων των τύπων των μελών, προτείνεται η διαβουλευτική δημοκρατία. Αυτή η προσέγγιση επικεντρώνεται στη διαβούλευση ως έναν τρόπο για να παραχθούν φωτισμένες και κοινωνικά καταξιωμένες επιλογές. Αυτή είναι η έννοια της πολυφωνικής δημοκρατίας ή του εκδημοκρατισμού της δημοκρατίας. Είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου, ότι η δημοκρατία αποτελείται όχι μόνο από τη συμμετοχή ή την επιλογή αλλά και από την οικοδόμηση της ικανότητας για τη λήψη μελετημένων αποφάσεων, ή επιλογών για το κοινό καλό ή το γενικό συμφέρον. Αυτό είναι σημαντικό, δεδομένου ότι οι συνεταιρισμοί δεν λειτουργούν για να μεγιστοποιήσουν το κέρδος, αλλά έχουν και άλλα ενδιαφέροντα, συμπεριλαμβανομένης της ικανοποίησης των μελών και / ή θετικό αντίκτυπο στη κοινότητα. Εξ ορισμού, οι MSC απαιτούν διάλογο, διαιτησία, προσπάθεια και συμβιβασμό, προκειμένου να δοθεί νόημα στη δημοκρατία, που απαιτείται από ένα ποικίλο σύνολο ενδιαφερόμενων μερών, με ποικίλα είδη εμπλοκής με τον συνεταιρισμό.

Η διαβουλευτική δημοκρατία «απαιτεί μια μεγάλη επένδυση προσπάθειας, μια διαδικασία συλλογικής μάθησης, και το σχηματισμό κοινωνικού κεφαλαίου και ένα κλίμα εμπιστοσύνης»⁶⁴. Σε μια μελέτη πεδίου που διεξήχθη μεταξύ τεσσάρων MSCs στο Κεμπέκ (Καναδά) από το 2004 ως το 2007, μόνο ένας MSC φαινόταν ικανός να διαχειριστεί αποτελεσματικά διαβουλευτική δημοκρατία, και σε μεγάλο βαθμό επωφελήθηκε από αυτό το είδος της δημοκρατικής διαβούλευσης. Σε αυτόν, η εμπλοκή των διαφόρων μελών είναι ισχυρότερη από ό,τι σε άλλους συνεταιρισμούς της μελέτης⁶⁵. Η διαβουλευτική δημοκρατία απαιτεί πόρους για την ενδυνάμωση των διαφόρων κατηγοριών μελών και χρόνο για τη διαδικασία της μάθησης.

Κατά κάποιο τρόπο, η διαβουλευτική δημοκρατία είναι παρόμοια με την έννοια της αργής δημοκρατίας, μια νέα τάση που προέρχεται από τις ΗΠΑ: η αργή δημοκρατία μας ενθαρρύνει να κυβερνούμε τους εαυτούς μας σε τοπικό επίπεδο με διαδικασίες που είναι περιεκτικές, διαβουλευτικές, και προωθούμενες από τους πολίτες⁶⁶. Η παρακολούθηση του δρόμου της διαβούλευσης έρχεται σε αντίθεση με τη γνωστή διαχειριστική αντίληψη της διαδικασίας ταχείας λήψης αποφάσεων μέσα σε ένα εχθρικό περιβάλλον που περιλαμβάνει τον ανταγωνισμό.

Τέλος, ο συντονισμός μιας διαβουλευτικής δημοκρατικής διαδικασίας δεν είναι εύκολος. Απαιτεί εξάσκηση και εμπειρία. Χωρίς την κατάλληλη κατάρτιση και προετοιμασία, θα ήταν πολύ δύσκολο για έναν νέο πρόεδρο διοικητικού συμβουλίου να συντονίσει ένα τέτοιο σύστημα δημοκρατικής λήψης αποφάσεων χωρίς τον κίνδυνο παράπλευρων απωλειών, όπως διολίσθηση σε μικρο-διαχείριση. Μέχρι σήμερα, υπάρχει περιορισμένη κατάρτιση διαθέσιμη για διαβουλευτική δημοκρατία⁶⁷, αλλά υπάρχει ένα αυξανόμενο ενδιαφέρον για το θέμα. Δεν είναι μόνο θέμα ικανότητας ή δεξιότητας του συντονιστή, αλλά η εξοικείωση με τη διαβουλευτική δημοκρατία σε έναν MSC χρειάζεται τη συμφωνία όλων των ενδιαφερομένων μερών. Είναι ένα πολιτισμικό σοκ η ανάληψη διαβουλευτικής δημοκρατίας όταν η αντιπροσωπευτική δημοκρατία σε συνδυασμό με την ταχεία λήψη αποφάσεων είναι σχεδόν καθολικά χρησιμοποιούμενη ως διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Τα οφέλη από τη διαβουλευτική δημοκρατία, όπως προκύπτουν από έναν αυξανόμενο αριθμό μελετών, είναι ότι η δαπάνη περισσότερου χρόνου για τη λήψη αποφάσεων μπορεί να είναι χρήσιμη στην αξιολόγηση των μελλοντικών επιλογών και αποτελεσμάτων, καθώς και στην ενίσχυση της αίσθησης των μελών ότι ανήκουν στην οργάνωση.

Τη συμμετοχή και τη διαβουλευτική δημοκρατία πρέπει να έχουμε κατά νου στον MSC. Όπως σημειώνει o Münkner⁶⁸, το καταστατικό είναι κρίσιμης σημασίας για την επίτευξη αυτής της ισορροπίας. Οι κανόνες πρέπει να επιτρέπουν μια λογική και αποδεκτή κατανομή των δικαιωμάτων ψήφου, εκπροσώπησης στα όργανα διακυβέρνησης, και κατανομής της εξουσίας.

Οι προκλήσεις στη διαχείριση ενός MSC⁶⁹

Είναι δυνατή η διαχείριση ενός MSC με τρόπο που να αναγνωρίζει τη συμβολή όλων των κατηγοριών των μελών, ενώ, ταυτόχρονα θα εφαρμόζονται εσωτερικές πολιτικές που απεικονίζουν τέτοιες ευαισθησίες; Δεδομένου ότι έχουμε έναν αυξανόμενο αριθμό MSCs σε διάφορες χώρες, η απάντηση είναι ναι, αλλά πώς λειτουργεί αυτό στην πράξη; Τα θεμελιώδη σημεία περιλαμβάνουν:

1. Ορισμό της εξουσίας, των ρόλων, των ευθυνών και σεβασμό του τομέα δραστηριότητας

2. Διαφάνεια και επικοινωνία

3. Προετοιμασία και καθοδήγηση των μελών του διοικητικού συμβουλίου

4. Διευθυντικές ικανότητες

ΕΞΟΥΣΙΑ, ΡΟΛΟΙ, ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΕΣ, ΚΑΙ ΣΕΒΑΣΜΟΣ:

Σε έναν συνεταιρισμό με διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη, είναι ζωτικής σημασίας ότι ο καθένας αντιλαμβάνεται με σαφήνεια το ρόλο και τις προσδοκίες του κάθε εμπλεκόμενου. Για παράδειγμα, η δαπάνη χρόνου για να διαβάσει κάποιος και να κατανοήσει το συνεταιριστικό καταστατικό είναι πολύ χρήσιμη, αλλά θεωρούμε ότι μια τέτοια δραστηριότητα ως υποχρεωτική για τα νέα μέλη του διοικητικού συμβουλίου; Τα εκλεγμένα μέλη θα πρέπει να κατανοήσουν το ρόλο τους όταν κάθονται στο διοικητικό συμβούλιο - ένα συμβούλιο για το κοινό συμφέρον και όχι για το προσωπικό συμφέρον που συνδέεται με την κατηγορία κάθε μέλους.

Το διοικητικό συμβούλιο του MSC δεν είναι ένα τραπέζι διαπραγματεύσεων για τα συγκεκριμένα θέματα μιας ομάδας μελών. Αντίστοιχα, το διοικητικό συμβούλιο πρέπει να επικεντρώνεται στρατηγικά στο συνολικό συμφέρον του συνεταιρισμού (κοινό συμφέρον).

Για παράδειγμα, το άτομο ή η ομάδα των προσώπων που εκπροσωπούν τα μέλη εργαζόμενους θα μπορούσαν να μοιραστούν με το διοικητικό συμβούλιο της ευαισθησίες αυτής της ομάδας των μελών κατά τη διάρκεια μιας συζήτησης για συνεταιριστική χρηματοδότηση, αλλά δεν είναι μια ευκαιρία να αρχίσουν συζήτηση σχετικά με ημερομίσθια ή μισθούς προσωπικού. Για τα μέλη χρήστες, ισχύει η ίδια αρχή: το διοικητικό συμβούλιο δεν είναι το κατάλληλο μέρος για να γίνει μάχη για την τιμή των υπηρεσιών που προσφέρονται από τον συνεταιρισμό.

 
ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ:

Η ενασχόληση με διάφορα συμφέροντα και διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη απαιτεί διαφάνεια στη διαδικασία λήψης αποφάσεων για την αποφυγή έντασης και δυσπιστίας. Το διοικητικό συμβούλιο και ο εκτελεστικός διευθυντής (ED) θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν σαφείς στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Διασυνδεδεμένη με αυτή την έννοια της διαφάνειας είναι η επικοινωνία. Η πρόκληση είναι να γνωστοποιηθούν σχετικές πληροφορίες χωρίς υπερβολές μέσω διαφόρων διαύλων επικοινωνίας που θα δημιουργήσουν έλλειψη ενδιαφέροντος από τα μέλη. Κάποια βασική διαλογή των πληροφοριών που θα κοινοποιηθούν είναι μάλλον απαραίτητη. Και πώς λειτουργεί η επικοινωνία; Η επικοινωνία πρέπει να είναι αμφίδρομη, εκ των κάτω προς τα πάνω, εκ των πάνω προς τα κάτω, και οριζοντίως. Μονόδρομη επικοινωνία θα ήταν ένα αδιέξοδο σε έναν MSC. Δεδομένου ότι οι MSCs είναι πολύ συχνά συνδεδεμένοι όχι μόνο με τα μέλη τους, αλλά και με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη μη-μέλη, η επικοινωνία πρέπει να είναι εσωτερική και εξωτερική. Σήμερα, με τις δυνατότητες του Internet, είναι πιο απλό από ποτέ να διαχέονται οι πληροφορίες και να γίνεται διάλογος.

ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ:

Σε έναν MSC, το διοικητικό συμβούλιο διαδραματίζει καίριο ρόλο ως η φωνή των αναγκών και των προσδοκιών των μελών. Με αυτή την έννοια, κάθε κατηγορία μελών πρέπει να εκπροσωπείται στο διοικητικό συμβούλιο. Όλα τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου πρέπει να είναι καλά προετοιμασμένα και υποστηριζόμενα σε αυτόν τον ουσιαστικό ρόλο της έκφρασης της γνώμης των μελών στο πλαίσιο του MSC, αλλά και σε όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με την επίδοση του συνεταιρισμού, και την κατανόηση του συνεταιριστικού νομικού πλαισίου. Όπως σε όλους τους τύπους των συνεταιρισμών, το διοικητικό συμβούλιο του MSC ασχολείται με την παρακολούθηση του εκτελεστικού διευθυντή (ED) ή τις επιδόσεις του Διευθύνοντος Συμβούλου (CEO) και τις επιδόσεις του δικού τους διοικητικού συμβουλίου.

ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ:

Οι απαιτούμενες δεξιότητες διαχείρισης του ED του MSC είναι πολύπλοκες. Εκτός από τη βασική δεξιότητα για τη διαχείριση μιας οργάνωσης, ο ED πρέπει να έχει μια σαφή κατανόηση της βάσης των μελών και μια εκτίμησή του για διάφορες απόψεις τους. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να αναπτύσσει τον συνεταιρισμό και να διασφαλίζει τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητά του. Εάν, επιπλέον, ένας MSC είναι ένας συνεταιρισμός πολλαπλών σκοπών, η διαχείρισή του γίνεται ακόμη πιο περίπλοκη. Δυστυχώς, υπάρχουν πολύ περιορισμένοι εκπαιδευτικοί πόροι για την εκπαίδευση ED σε τέτοιες πολύπλοκες προκλήσεις της διαχείρισης. Ποιες είναι οι επιλογές; Εκτός από την παρακολούθηση ενός συγκεκριμένου προγράμματος κατάρτισης, μια άλλη προσέγγιση είναι να καθοδηγείται από ένα πρόσωπο, όπως ένας ED άλλου MSC. Ανάλογα με το συνεταιριστικό μέγεθος, ο ED θα πρέπει επίσης να βεβαιωθεί ότι τα άλλα ανώτερα στελέχη έχουν επίγνωση της ειδικής φύσης της MSC. Ένας καλός τρόπος για να μάθει κανείς σε τέτοιες πολύπλοκες οργανώσεις είναι ο ένας από τον άλλο. Η διευκόλυνση της επικοινωνίας αποτελεί βασική δεξιότητα των ED των MSC.

Συνοψίζοντας

Οι MSCs είναι σχετικά νέοι στο συνεταιριστικό νομικό τοπίο, αλλά αντιμετωπίζουν ένα λαμπρό μέλλον στην αντιμετώπιση σημαντικών κοινωνιακών προκλήσεων, συμπεριλαμβανομένου του κοινωνικού αποκλεισμού, την δυνατότητας συγχώνευσης διαφόρων πόρων για ένα ανώτερο ενδιαφέρον, κλπ. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να εξετάσει κανείς έναν MSC από την άποψη του αριθμού των κατηγοριών των μελών, τα δικαιώματα ψήφου και άλλα χαρακτηριστικά, αλλά αυτό που έχουν κοινό είναι η παρουσία τουλάχιστον δύο τύπων μελών. Όπως κάθε άλλη επιχείρηση οι MSCs πρέπει να είναι οικονομικά βιώσιμοι, αλλά, όπως τονίσθηκε σε αυτό το κεφάλαιο, η βιωσιμότητά τους ως MSCs συνδέεται στενά με την αποτελεσματικότητα της διακυβέρνησής τους

Η Συνεταιριστική Διακυβέρνηση

και το Προσχέδιο για μια Συνεταιριστική Δεκαετία

Το Προσχέδιο για μια Συνεταιριστική Δεκαετία της Διεθνούς Συνεταιριστικής Συμμαχίας παρουσιάζει μια παγκόσμια στρατηγική για την συνεταιριστική κίνηση κατά την επιδίωξη ενός Οράματος για το 2020. Οι τρεις βασικοί στόχοι είναι οι συνεταιρισμοί να γίνουν:

1. ηγέτες στην οικονομική, περιβαλλοντική και κοινωνική βιωσιμότητα,

2. επιχειρηματικό μοντέλο που προτιμάται από τους ανθρώπους, και

3. ταχύτερα αναπτυσσόμενη μορφή επιχείρησης (Προσχέδιο σελ.6).

Για την επίτευξη αυτών των στόχων, το Προσχέδιο προσδιορίζει πέντε διασυνδεδεμένα θέματα (συμμετοχή, βιωσιμότητα, ταυτότητα, νομικά πλαίσια, και κεφάλαιο) και προτείνει δράσεις που θα υλοποιηθούν σε όλη την συνεταιριστική κίνηση στην επιδίωξη του Οράματος 2020.

Το πρώτο θέμα που αναφέρεται στο Προσχέδιο είναι η Συμμετοχή, η οποία περιλαμβάνει τον τίτλο της διακυβέρνησης. Ιδιαίτερα, οι συνεταιρισμοί καλούνται να «ανεβάσουν τη συμμετοχή των μελών και τη διακυβέρνηση σε ένα νέο επίπεδο» (Προσχέδιο σελ.8).

Οι συνεταιρισμοί είναι ένας καλύτερος τρόπος για την επιχειρηματική δραστηριότητα, επειδή ενδυναμώσει τα άτομα μέσα από τη συμμετοχή και την ιδιοκτησία (Προσχέδιο σελ.9). Αυτό τους καθιστά πιο ελκυστικούς, πιο παραγωγικούς και πιο χρήσιμους στο σύγχρονο κόσμο.

Η Δημοκρατική συμμετοχή των μελών θεωρείται ως ένας από τους πιο πολύτιμους πόρους του συνεταιριστικού τομέα, μια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και ένα μεγάλο μέρος αυτού που χαρακτηρίζει έναν συνεταιρισμό, σε αντίθεση με τις επιχειρήσεις ιδιοκτησίας επενδυτών.
«Το μεμονωμένο μέλος έχει έναν ρόλο να διαδραματίσει σε έναν συνεταιρισμό, που προχωρεί πέρα ​​από τη βασική οικονομική σχέση του πελάτη, εργαζόμενου ή παραγωγού. Συλλογικά τα μέλη είναι ιδιοκτήτες του συνεταιρισμού τους, και μέσα από δημοκρατικές ρυθμίσεις συμμετέχουν στη διακυβέρνηση του. Μεμονωμένα έχουν το δικαίωμα στην πληροφόρηση, μια φωνή και εκπροσώπηση.» Το Προσχέδιο χρησιμοποιεί τη λέξη «συμμετοχή», ως συντομογραφία για την αναφορά σε αυτό το πακέτο δικαιωμάτων.

1 Chamberlin 1989

2 Διεθνής Συνεταιριστική Συμμαχία 1995.

3 Καθηγητής Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Συνεταιρισμών στη Σχολή για τις Επιχειρήσεις και την Κοινωνία Tias του Πανεπιστημίου του Tilburg και Αναπληρωτής Διευθυντής Θεμάτων Συνεταιρισμών και Διακυβέρνησης της Rabobank, Ολλανδία (j.m.groeneveld@tias.edu). Οι απόψεις σε αυτό το άρθρο είναι προσωπικές και δεν εκφράζουν απαραίτητα εκείνες της Rabobank.

4 Goglio, S., and Y Alexopoulus (2014, Eds.), Special Issue on Co-operative Banks, Journal of Entrepreneurial and Organisa¬tional Diversity, Vol. 3, Issue 1, Trento, Italy.

5 Αυτό θα μπορούσε να καθορίζεται με βάση το σύνολο του ενεργητικού, τη συνολική απασχόληση ή τα ακαθάριστα έσοδα.

6 Birchall, J. (2013), Resilience in a downturn: The power of financial co-operatives, International Labour Office, International Labour Organization, Geneva.

7 Είναι δύσκολο να καθοριστεί ένα ακριβές όριο για την εν λόγω απαίτηση. Βασικά, η απαίτηση αυτή είναι στενά συνδεδεμένη με την επιθυμητή αναλογία δανείων προς καταθέσεις, καθώς και το κατάλληλο επίπεδο του δείκτη μόχλευσης που διαθέτει στις τρέχουσες συζητήσεις για την εποπτική πολιτική.

8 Αυτή ήταν η κατάσταση στην Rabobank, όπου τα Πιστοποιητικά Μελών μετατράπηκαν σε εισηγμένα Πιστοποιητικά Rabobank. Επίσης, οι ιταλικές Λαϊκές Τράπεζες αναγκάστηκαν με διάταγμα να αλλάξουν από συνεταιριστικές τράπεζες σε εισηγμένες εταιρείες, λόγω του γεγονότος ότι έχουν εξωτερικούς κατόχους μερίδων χωρίς δικαίωμα ψήφου και μέλη που δεν έχουν ουσιαστικό ρόλο στη διακυβέρνηση.

9 European Banking Authority (2011), Guidelines on Internal Governance (GL 44), London, 27 September 2011.; Basel Com¬mittee on Banking Supervision (2014), Corporate governance principles for banks, consultative document, October, 2014.

10 Nadeau, E.G. (2012), The Cooperative Solution: How the United States can tame recessions, reduce inequality, and protect the environment, Madison, USA.

11 Oliver Wyman (2014), Organizing for Effectiveness and Growth in Co-operative Financial Services: A focus on the Americas, Financial Services, Report prepared for the International Summit on Co-operatives in Québec, Canada

12 Groeneveld, J.M. (2015a), ‘Member-Based Enterprises: The Spotlight on Financial Services Co-operatives', Inaugural publication, TIAS School for Business and Society, Tilburg University, 13 February 2015.

13 Αυτό το στοιχείο αγγίζει το θέμα των κινήτρων για τους πελάτες να γίνουν μέλη. Εξ όσων γνωρίζω, το θέμα αυτό είναι ένα μάλλον ανεξερεύνητο έδαφος στην ευρωπαϊκή συνεταιριστική τραπεζική (EACB 2007, 60 million members in Co-operative Banks: What does it mean?, Brussels). Ο πιο σημαντικός λόγος για να γίνει κάποιος μέλος φαίνεται να είναι η εμπιστοσύνη στον συνεταιρισμό και η ικανοποίηση των πελατών από την ποιότητα και τις τιμές των προϊόντων και υπηρεσιών.

14 Birchall, 2013.

15 Butzbach, O. (2014), Alternative Banks on the Margin: The Case of Building Societies in the United Kingdom', in Alternative Banking and Financial Crisis, O. Butzbach en K. von Mettenheim (Eds.), Pickering & Chatto Publishers, pp. 147-167.

16 Kelly, C. (2014), Failings in Management and Governance, report of the independent review into the events leading to the Co-operative Bank's capital shortfall.

17 Το επίπεδο ολοκλήρωσης κυμαίνεται από χαλαρές ενώσεις, όπως οι Ιταλικές Λαϊκές τράπεζες, μέχρι εξαιρετικά ολοκληρωμένους ομίλους όπως η Rabobank και η Finnish Financial Co-operative Group.

18 Στη Φινλανδία, τις Κάτω Χώρες και την Πορτογαλία, ο APEX είναι επίσημα υπεύθυνος για την κατ' εξουσιοδότηση εποπτεία των νομικά ανεξάρτητων τοπικών τραπεζών για λογαριασμό της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας.

19 Ορισμένοι ακαδημαϊκοί και φορείς χάραξης πολιτικής έχουν δηλώσει στο παρελθόν ότι μια σημαντική αδυναμία των συνεταιριστικών τραπεζών είναι ότι δεν μπορούν να επεκτείνουν εύκολα την κεφαλαιακή τους βάση με την έκδοση μετοχών. Αυτό αποδίδεται στο πλαίσιο διακυβέρνησης των συνεταιριστικών τραπεζών, που ενδέχεται να παρεμποδίζει την άντληση κεφαλαίων, ιδιαίτερα σε περιόδους δυσπραγίας (π.χ. Gutierrez, E. (2008), ‘The reform of Italian co-operative banks: discussion of proposals’, IMF Working Papers, WP 08/74, International Monetary Fund, Washington D.C.). Νομίζω ότι αυτή η υποτιθέμενη αδυναμία βασίζεται σε ένα αδύναμο επιχείρημα, δεδομένου ότι αρκετές εισηγμένες τράπεζες αντιμετώπισαν δυσκολίες στην άντληση νέων ιδίων κεφαλαίων από τους μετόχους όταν αντιμετώπιζαν δυσκολίες εν μέσω της πιστωτικής κρίσης.

20 Η μεγαλύτερη Λαϊκή Τράπεζα, Ubi Banca, έχει συνολικό ισολογισμό ύψους περίπου 120 δισεκατομμυρίων ευρώ. Αυτή η τράπεζα δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ως αμιγώς τοπική συνεταιριστική τράπεζα.

21 Desroches and Fisher, 2005

22 European Banking Authority, 2011; Basel Committee, 2014

23 Deville, A., and E. Lamarque (2015). Diversity of co-operative bank governance models questioning by regulation: An inter¬national qualitative research. Working paper 2015- 1, Paris

24 The Annual Report 2014 of the European Association of Co-operative Banks provides an informative overview of the impli¬cations of eminent changes in supervisory and regulatory regimes for co-operative banks.

25 Ferri, G., and G. Pesce (2011), Regulation and the viability of co-operative banks, in ‘The Amazing Power of Co-operatives’, publication of the International Summit of Co-operatives 2012, Québec, pp. 325-340.

26 EACB (2010) European Co-operative Banks in the Financial and Economic Turmoil: First Assessments, Research Paper, Brussels.

27 Groeneveld, J.M. (2015b) European Co-operative Banking: Actual and Factual Assessment report prepared for the 6th Convention of the European Association of Co-operative Banks on the 3 March 2015, TIAS School for Business and Society, Tilburg University

28 Η παρατήρηση αυτή ισχύει και για τους συνεταιριστικούς τραπεζικούς ομίλους που βαθμολογούνται βάσει των ενοποιημένων στοιχείων.

29 Deville και Lamarque, 2015

30 Fonteyne, W. (2007). Cooperative Banks in Europe - Policy issues. IMF Working Papers, WP 07/159, International Monetary Fund, Washington. D.C..

31 Ayadi, R., D. Llewellyn, R. H. Schmidt, E. Arbak, W.P de Groen (2010), Investigating Diversity in the Banking Sector in Eu¬rope: Key Developments, Performance and Role of Co-operative Banks, Centre for European Policy Studies, Brussels

32 Είμαι ευγνώμων προς τον Dr Mike Aiken και τους επιμελητές της έκδοσης για τις πολύ χρήσιμες παρατηρήσεις τους σχετικά με προηγούμενα σχέδια αυτού του άρθρου

33 Ο Davis (2001) θέτει αυτό το επιχείρημα πολύ έντονα, προτείνοντας μια ποικιλία τρόπων ανάπτυξης της συνεταιριστικής διαχείρισης με βάση την αξία. Davis, P. (2001) ‘The Governance of Co-operatives under Competitive Conditions: Issues, processes and culture’, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 1, 4, 28-39.

34 Robinson, R. and Exworthy, M. (1999) Two at the top: A study of the working relationship between chairs and chief executives at health authorities, boards and trusts in the NHS, London and Birmingham: NHS Confederation. Roberts and Stiles (1999) ‘The Relationship between Chairmen and Chief Executives: Competitive or Complementary Roles, Long Range Plan¬ning, 32, 1: 36-48.

35 Stiles and Taylor (2002) Boards at Work: How directors view their roles and responsibilities, Oxford: Oxford University Press: 107

36 Harrison, Y Murray, V. and Cornforth, C. (2014) ‘The Role and Impact of Chairs of Nonprofit Boards', in Cornforth, C. and Brown, W. (eds.) Nonprofit Governance: Innovative perspectives and approaches, Abingdon, UK:Routledge.

37 Co-operative Commission (2001)

38 Birchall, J. (2014) ‘Innovation in the governance of large co-operative businesses: the alarming case of UK Co-operative Group', International Journal of Co-operative Management, 7, 1, 22-28.

39 Βλ. Kakabadse, A., Kakabadse, N. and Myers. A. (2009) Boards, Governance and Leadership of the Third Sector -Scotland Study: Report on Findings, Cranfield Business School, UK.:32

40 http://www.legislation.gov.uk/ukpga/2006/46/pdfs/ukpga_20060046_en.pdf

41 The Corporate Governance Code of Best Practice for consumer societies http://www.uk.coop/consumercode and the Worker Co-operative Code of Governance for worker co-operatives http://www.uk.coop/workercode

42 NHS Foundation Trusts, που δημιουργήθηκε με νόμο το 2003

43 Για παράδειγμα, Central Manchester University Hospitals NHS Foundation Trust εργαζόμενοι σχεδόν 13.000 άνθρωποι, και έχει κύκλο εργασιών λίγο κάτω από £ 1 δισεκατομμύριο.

44 Άρθρο 172 Companies Act 2006

45 Διευθυντής της Εκπαίδευσης Διακυβέρνησης, National Rural Electric Co-operative Association, United States

46 Fairbairn, Brett (2012). The Meaning of Rochdale: The Rochdale Pioneers and the Co-operative Principles, Centre for the Study of Co-operatives, University of Saskatchewan, Canada, page 14

47 Tri-State Generation & Transmission Ass'n v. Shoshone River Power, Inc., 874 F.2d 1346, 1355, 1359-60 (10th Cir. 1989).

48 Barberini, Ivano (2009). How the Bumble Bee Flies, Co-operation, Ethics and Development, B.C. Dalai Editore

49 Boudreaux, Greg (2009). The Boardroom Paradox, Foremost Press, Cedarburg, Wisconsin, p. 103.

50 Το μοντέλο λήψεως αποφάσεων με συναίνεση συνιστά απόκλιση για εκείνους τους συνεταιρισμούς που έχουν υιοθετήσει Κανόνες Λειτουργίας του Robert, όπου το αποτέλεσμα καθορίζεται από την πλειοψηφία.

51 Βλέπε γενικά, http: //cultivate.co-op/wiki/Consensus_decision_making.

52 Barberini (2009) σελ. 65

53 Διεθνής Εμπειρογνώμονας, για Συνεταιρισμούς και Μη-Κυβερνητικές Οργανώσεις (ΜΚΟ). Λέκτορας, Μεταπτυχιακά προγράμματα διαχείρισης επιχειρήσεων κοινωνικής οικονομίας, École des Sciences de la Gestion / Université du Québec à Montréal (Καναδάς). Ο συγγραφέας θα ήθελε να ευχαριστήσει τους εκδότες για τα πολύτιμα σχόλιά τους. Δεν είμαι βέβαιος αν η διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου είναι πραγματικά αναγκαία ή σκόπιμη;

54 Στην ουσία των συνεταιριστικών οργανώσεων έχουμε την έννοια των ενδιαφερόμενων μερών και όχι των μετόχων. Ο ορισμός του λεξικού της Οξφόρδης για τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) είναι: Σημαίνει ένα είδος οργάνωσης ή σύστημα, του οποίου όλα τα μέλη ή οι συμμετέχοντες θεωρείται ότι ενδιαφέρονται για την επιτυχία του.

55 Girard, Jean-Pierre, Enzo Pezzini and Isabelle Mailloux 2000. “Les coopératives sociales italiennes: description et éléments de réflexion sur le contexte québécois”, Montréal, Cahier de recherche 115, Chaire de coopération Guy-Bernier (UQAM) in collaboration with the Corporation de développement économique communautaire Centre-Nord, 43 p.

56 Η πληροφορία αυτή προέρχεται από μια πρόσφατη μελέτη: Girard, Jean-Pierre (Eds) 2G14. Better Health& Social Care How are Cooperatives & Mutuals Boosting Innovation & Access Worlwide? An International survey of co-operatives and mutual at work in the health and social care sector (CMHSC 14), Montréal, LPS Productions, 271 p. http://productionslps.com/wp-content/uploads/2G14/1G/International-survey-co_op-and-mutual-Health-and-social-care-CMH-SC-14.pdf

57 Novkovic, Sonja and Tea Golja 2G15. Co-operatives and the civil society: Potential for local co-operative development in Croatia. Journal of Economic and Organizational Diversity forthcoming

58 Vezina, Martine and Jean-Pierre Girard 2G14. “Multi-stakeholder Co-operative Model as a Flexible Sustainable Framework for Collective Entrepreneurship: An International Perspective” in Gijselinckx, Caroline, Li Zhao and Sonja Novkovic (eds) Co-operative Innovations in China and the West, London, Palgrave MacMillan, p. 64-8G

59 Vienney, Claude 1994. L’économie sociale, Paris, Édition la découverte, 126 p.

60 Αυτό συμβαίνει σε ορισμένους συνεταιρισμούς κατ' οίκον φροντίδας στο Κεμπέκ (Καναδά)

61 Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με διάφορα εξ αποστάσεως μαθήματα κατάρτισης, καθοδήγηση, σύντομα βίντεο, κ.λπ.

62 Η ενότητα αυτή αναφέρεται κυρίως στους Lévesque, Benoît, Patrick de Bortoll and Jean-Pierre Girard (2004) “Social Cohesion and Delib¬erative Democracy: A Challenge for Co-operative in Building the Common Good”, in Fairbairn Brett and Nora Russell (eds) Co-operative membership and globalization New Directions in Co-operative Research and Practice, Saskatoon, Center for the Study of Co-operative, University of Saskatchewan, p. 51-62

63 Διεθνής Συνεταιριστική Συμμαχία, προσχέδιο για μια συνεργατική δεκαετία, σ. 8

64 Lévesque, De Bortoli, Girard, op. cit., p. 59

65 Girard, Jean-Pierre with the collaboration of Geneviève Langlois (2008) “Les coopératives de solidarité: une forme organi- sationnelle pour renforcer la cohésion sociale? Synthèse d'une recherche”, Montréal, ARUC-Économie sociale, Université du Québec à Montréal, cahier C-04-2008, 44 p. http://www.aruc-es.uqam.ca/Portals/07cahiers/C-04-2008.pdf

66 http://slowdemocracy.org/

67 http://slowdemocracy.org/slow-democracy-resources/

68 Münkner, op. cit.

69 Η ενότητα αυτή βασίζεται κατά κύριο λόγο σε μια μελέτη master τριών φοιτητών για τη διακυβέρνηση των MSC στο Κεμπέκ (με τίτλο αλληλεγγύη συνεταιριστική): Tremblay, Andrée-Anne, Hadjia Saidou Kindo Indatou and Maria Cécilia Zuluaga (2007): "La Bonne Gouvernance dans les coopératives de solidarité», Sherbrooke, IRECUS, Université de Sherbrooke

http://www.usherbrooke.ca/irecus/flleadmin/sites/irecus/documents/essais/tremblayindatouzuluaga_essai.pdf